整合企業系統，Zimbra撼動微軟霸權|數位時代 BusinessNext

「Ajax無疑是Web 2.0風潮中最重要的技術概念，但目前我們看到的應用，多數還是在個人休閒娛樂方面，很少把它連結到企業資訊系統中，特別是利用它來取代微軟的系統，而這部分就是我們的機會，」Zimbra公司總裁兼技術長戴禪（Scott Dietzen）指出。
去年在矽谷所舉辦的「Web 2.0研討會」（Web2.0 conference）上，Zimbra被選為最熱門的Web 2.0代表性公司，他們以開放原始碼的技術為核心，將原本應用在企業端的程式，如微軟的outlook或行事曆，由專屬伺服器轉移到網路平台上，而且將這些功能整合在單一介面中，當同事寄給你一封要到客戶那開會的郵件，不僅可以直接拖曳到行事曆上，還能透過Google Maps連結，顯示開會地點的詳細位置；經由ＲＳＳ的技術，只要是彼此建立行事曆串連的同事，都可以查看彼此的行程。甚至在ＮＢＡ球賽期間，不想漏掉重要比賽的時間，也可以訂閱某一球隊的賽事計畫表，系統還會以不同顏色區塊將公務及私人事務進行區別，讓個人行程規劃可以更完整確實。
此外，當同事寄給你一份Word文件，也可以直接在網頁上修改，而不用再打開檔案，修改之後存檔再回傳給同事。戴禪也指出，Google以網路為平台的電子郵件系統Gmail雖然好用，但因為有安全上的疑慮，很難與企業的資料庫連結，「我們希望在這之間取得平衡。」
「很明顯的，軟體產業正在進行一場生態變化，」戴禪指出，二○○四年起，「軟體就是服務」（Software is service）觀念興起後，軟體產業的思維，也從服務供應商主導的時代轉向為以消費者的需求出發，「公司不用每個人都要配一部電腦才能運作，」他舉例：「台灣不是有很多代工大廠嗎？很多工程師隨時要在生產線上協助解決問題，但不可能每個人都配一台電腦，一旦要收發電子郵件，就得再跑回辦公室座位，很浪費時間。但以網路為平台，只要在工作站擺放一台能連上網路的電腦，線上所有的工程師都可以方便地讀取郵件或行事曆內容。」
在創辦Zimbra之前，戴禪是著名的企業解決方案廠商ＢＥＡ的首席技術工程師，而創業夥伴、也是目前Zimbra的執行長達哈瑪里（Satish Dharmaraj），則服務於專門以開放原始碼，進行企業應用軟體開發的Openwave公司，「使用者應該有更多的選擇機會，而不是被微軟綁死。」
目前Zimbra的營運採取兩種模式：針對經費資源不多的中小企業，可以年費方式，登入Zimbra的網路系統租用服務，一年一千四百五十美元的價格，最多能讓五十個人使用；或者也可以採取一人一年二十八美元的模式，租用標準版本的服務；如果規模在五百人以上，根據企業的需求，以專案方式進行量身訂做的規劃。
今年初，Zimbra獲得創投公司一千六百萬美元的資金，準備逐步拓展海外市場，但對於人力方面的拓展，Zimbra則顯得保守，「軟體產業某種程度跟音樂創作很像，能找到一個像貝多芬的創作人才，就可以抵很多人用，」戴禪說，過去兩、三個月，他們面試了四十多個人，最後才錄取一人，他笑說：「只要是不認同微軟，支持開放原始碼理念的人，都歡迎加入我們的行列。」

Zimbra／www.zimbra.com
成立時間：2004年9月
執行長：Satish Dharmara
總部：美國加州聖馬刁（San Mateo）
Web 2.0特點：Ajax、開放原始碼

「過去創作者只專注在作品，現在要思考的是，如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下，內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見，而是團隊能否持續經營，甚至成為市場願意長期投資的企業。為此，
文策院依產業中個階段事業體，從新手到穩定經營尋求成長的團隊，提供不同的輔導資源，特別是協助事業體募資放大的加速器，為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投？內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道，台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位，這種「單片集資」雖具操作彈性，卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期，團隊往往得重新尋找資源，甚至從頭再來。王敏惠形容，內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽，每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

若想站穩腳步，就必須學會用投資人的語言溝通。她指出，好的投資標的必須同時具備三個要素：獲利、穩定與成長，「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯，王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」，作品不僅要有人買，賣價還要能覆蓋製作成本；其次是「穩定」，如果拍五部片只有一部賺錢，這對投資人來說就不夠穩定；最後是「成長」，公司今年賣出一個版權，明年能否賣出兩個、五個？這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言，在高度競爭的市場裡，錢是規格放大的工具，唯有獲取長期資金，團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳，但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意，更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級：強化營運體質，全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊，第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」，逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容，規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎，協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑，強化可被市場驗證的經營體質；第二階段則聚焦於募資能力提升，透過實戰導向培訓與策略輔導，強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制，遴選具備高度成長潛力之團隊，進入第二階段的深度陪跑，課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測，並在專業業師引導下，制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞，更是高強度的提案演練；透過針對投資人評估標準的深度打磨，強化 Pitch Deck（募資提案）的說服力。王敏惠表示，文策院整合院內外與產業社群的多方資源，協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終，團隊將站上 DEMO DAY 舞台，在實戰中展現優化後的商業模型，精準對接投資需求，爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意，三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」，前提往往不是先追求規模，而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中，也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維，從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先，是建立「投資組合」觀念。她認為，內容公司不應將資源全數押注在單一作品，而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散，公司便不會因單一專案失利而大幅波動，也更有機會維持穩定現金流。

第二，是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意，而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置，若能建立清楚流程，便可降低無謂耗損與成本失控，讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言，效率提升代表獲利空間增加，也代表面對市場變化時更具韌性。

第三，推動「買方（Buyer）先行」思維。王敏惠主張募資前應先讓市場說話，若有客戶買單、試用或表達明確預購需求，就是商模最具公信力的背書。她指出，若能說服市場的作品，也將是生意保證，帶著市場證據尋求注資，不僅能驗證獲利能力，更能提升投資人信心。

在王敏惠看來，台灣文化內容產業下一步，不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源，讓成熟業者帶動新創團隊，才能形成更完整的產業協作模式。她也總結，內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步，終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大，台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸，實現募資願景

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