當今網路霸主策略－Yahoo產製內容|數位時代 BusinessNext

掌聲中，雅虎（Yahoo!）的共同創辦人楊致遠（Jerry Yang）結束演講，靜默了一會，楊致遠又微笑地說：「看看你的椅子下，如果發現雅虎的貼紙，你將可獲得一台iPod。」這時驚呼聲四起，「總共有二十台iPod……」接著，更多的尖叫聲迴盪在會場。這是二○○四年十月在舊金山舉行的Web 2.0研討會第三天下午的實況，正如楊致遠演講時所說的：「雅虎不只是一個讓人們找資料的地方，我們希望能夠更深入人們的數位生活（digital lives）。」
歷經十年創業生涯的元老級網路公司雅虎，從二○○四年以一．六億美元買下Musicmatch音樂服務（即雅虎所推出的音樂通服務前身），就開始強化Web 2.0新服務。

以科技主導的媒體公司

二○○五年三月，雅虎宣布開始雅虎三六○部落格服務，迅速趕搭Web 2.0「全民書寫，共同參與」的熱潮。一個星期之後，雅虎又火速宣布購併網路上最發燒的相片分享網站Flickr。楊致遠說：「包括雅虎在內，矽谷已經發現網路下一波的公司和機會，」只要有合適的新公司，雅虎都會買下來，「只要你用這些服務，這就是你的雅虎。」
繼Flickr之後，雅虎在二○○五年也購併了兩個社會標籤（social tagging）網站，一個是upcoming.org，另一個是del.icio.us。upcoming.org標榜行事曆分享功能（social event calendar），del.icio.us則強調共用書籤（social bookmarking），兩者都是標準的Web 2.0網站。靠著幾樁知名的購併，加上部落格、My Yahoo!裡新增ＲＳＳ閱讀器功能，強化影音分享，成功地搭上Web 2.0特快車。
雅虎不僅在技術上緊跟潮流，更雇用知名部落客和專欄作家來報導新聞，此舉受到不少網友歡迎。二○○五年《紐約時報》（New York Times）以「雅虎，未來的互動創新媒體」為題，報導雅虎在原生內容上的努力，同時也透露出傳統媒體所深受的威脅感。
擔任雅虎執行長已五年的賽梅爾（Terry Semel）表示，雅虎是一個媒體公司，是一個完全以內容為主的媒體公司。同時，雅虎也是一個通路，全世界超過四億的人口都在使用雅虎，這是很驚人的曝光率。然而來自時代華納（Time Warner）的傳媒老將賽梅爾卻在二○○五年Web 2.0研討會上告訴大家：「二十一世紀，媒體公司的核心就是技術。只有偉大的技術，才有偉大的媒體公司，才會有好的內容。」
目前在雅虎網站上，有三種內容來源：從部落格、Flickr……來的使用者內容（user generated content）；或是把雅虎當成擴散平台的授權內容，如路透社新聞；還有雅虎自創的新型式內容。賽梅爾強調，雅虎要成為領導者，「要能設計出未來網路應能呈現的內容風貌。」
三種內容孰重？孰輕？難道沒有優先順序？賽梅爾表示，三種內容在雅虎上目前是受到平等對待的，他更呼籲大家對雅虎的產品或服務要有耐心，「雅虎希望能帶給網友全新而豐富的經驗，這些都不是一蹴可幾的。」
同時雅虎早已脫離燒錢新創期，目前重點在如何賺錢，講究股東權益，流量、眼球數、點選都要能變成數字，變成現金才有用。賽梅爾說得很明白，買下這些公司，進入Web 2.0，只為了兩件事：「社群」（community）和「內容」（content）。

絲毫不懼強敵Google

不論是即時通還是Flickr、或是部落格，音樂也好，影音也罷，都是讓網友更方便，有更美好的線上經驗。停留時間，也就等於忠誠度，這樣雅虎賣出的品牌廣告（branded AD）才有曝光機會和影響力。
雖然Google在搜尋上技術很棒，關鍵字廣告的收入驚人，面對Google層出不窮「入口網站式」（portal-like）的服務，賽梅爾卻說：「競爭對網友只有好處，但雅虎在個人化、社群、內容和搜尋上，都不會輸給Google。」
特別是雅虎擁有豐富的個人化使用者介面和黏性極強的社群，以及整合多樣的內容服務，「現在網友在雅虎上，可以做更多事、學更多東西，這就是我們最後勝出的原因，」賽梅爾表示，這些價值對廣告主而言，充滿無限吸引力。
網路服務是一場馬拉松式的競賽，站在全球，面對各種技術，雅虎都不會錯過任何機會。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。