【未來對談】梁錦琳×江尻裕一(上)~活絡經濟,小點數大功勞
【未來對談】梁錦琳×江尻裕一(上)~活絡經濟,小點數大功勞
2013.03.12 | 科技

到底有沒有萬年不敗的行銷方案?打開你的皮夾,裡面可能有隔壁巷子飲料店的集點卡、服飾店滿額VIP集點卡、一檔檔超商點數貼紙,每張信用卡都期待你掏出來消費領紅利,行銷需要話題,客戶需要維繫,點數就是源源不絕的話題和最佳溝通媒介。

 

台灣最大的聯合集點卡快樂購、日本最大的購物點數發行網站樂天市場,兩位總經理--梁錦琳與江尻裕一都看好點數經濟的大效力。梁錦琳表示,卡友消費客單價是非卡友的三倍;江尻裕一說明,日本樂天行銷策略只要有點數,就能創造市場第一的大規模。

對於未來消費環境,兩位同時對行動網路投以關注,梁錦琳提醒實體通路企業,面對網路需要採用虛實並進的兩手策略,一方面經營數位行銷,從網路上拉進更多客人,一方面加強實體賣場的附加體驗,例如娛樂感、價值感;江尻裕一則是指出過去桌機時代最有力量的入口網站,到了行動時代關注漸少,更多的行動社群將會掌握更多的影響力。

[梁錦琳]現任HAPPY GO快樂購總經理。經營發卡量超過1000萬的快樂購聯合集點卡,懂得如何從點數看市場,了解台灣民眾消費生活。過去曾任職遠傳電信策略暨行銷事業及商品管理營運部門副總經理、智威湯遜互動策略行銷公司總經理,對創新行銷有深度理解。

[江尻裕一]現任台灣樂天市場總經理。日本最大電子商務集團樂天市場,進軍國際第一站就選在台灣,由中文流利的江尻裕一經營,透過站內紅利點數,創造台灣樂天經濟圈。擔任過So-net營運長、中國Sony電腦娛樂本部總經理、香港Sony市場推廣本部總經理,擅長虛擬產業營運。 

Q:兩位各自經營實體點數卡與虛擬購物點數,當初是怎麼開啟點數經濟的?

梁錦琳(以下簡稱梁):HAPPY GO是2005年開始,我們是從點數起家,非常專注於做點數。因為那時台灣市場基本上只有銀行的信用卡有點數、航空哩程有點數,各家做些各自的點數。我們在想,如果能做一個平台,單純的、獨立的,大家都把點數放在這邊,累積量就會很快,現在發卡量已經超過1000萬,所以我們是完全做點數起來的。之後走到電子商務,經營另外一個重要的零售通路GOHAPPY網站,將來手機或是電視,技術到哪,我們就到哪,需要不斷地拓展下去。

江尻裕一(以下簡稱江尻):日本樂天電子商務範疇非常廣,集團行銷全部都是用super point超級點,只有點數而已,很少對外做廣告。點數就是價值(value),沒有價值就沒有人要。點數好用,是因為馬上可以使用,就像錢一樣。而且點數跟網路的關聯度高,因為消費者知道點數多少,馬上用到多少點。而且消費者希望要趕快用完,因為它沒有利息。

Q:愛用點數的消費客群,他們的面貌大致是怎麼樣的?

梁:HAPPY GO主要是從實體通路發卡,所以以女性為主。年齡上就是比較「熟」,大概是30到45歲左右。剛開始的時候,男女比例落差曾經高達八比二,可是現在我們已經接近到55%:45%,原因是因為我們陸續加入加油站、便利商店等。我必須要講,大部分的男生基本上對於持有點數,第一個反應是:「這是我姊姊、我媽媽、我女朋友的。我?這樣太娘娘腔了!」可是漸漸地他發現加油站、超商也可以累積點數,很方便,使用量就上來了。現在年齡層也開始往下走,低薪時代,使用點數也是重要的聰明理財工具。但是真正使用得很頻繁的,我相信還是女性,女性每次消費就會使用,男性比較會算效益,喜歡一次換大的。

江尻:男生,就是怕麻煩啊(笑),所以就喜歡累積多一點,一次把它用掉。我覺得男女對點數的敏感度可能是不一樣的,但是接受度應該是一樣的,因為那只是消費習慣不一樣而已。男生買的東西,跟女生買的東西不一樣,譬如說網路購物的話,男生買3C商品比較多,女生就是衣服、化妝品等,所以購物單價也不一樣,購買頻率也不一樣,自然而然使用點數的習慣,或說是敏感度就不一樣。

Q:HAPPY GO深入台灣主力消費市場,這些年來消費行為最大的改變是什麼?

梁:我覺得「消費」本質上沒有太大的改變,因為「採買」並沒有改變,以前講以物易物,到後來有大眾市場的概念。如果說改變,「模式」上可能有,只能講是在購買通路上的改變,和購買決定的過程可能有點調整。這一、兩年來,基本上最大的改變,我覺得是手機。

過去消費方式是,人走到店裡面,實際看到商品,透過店員介紹,然後購買。現在,採購過程中的主導權漸漸回到消費者,他更自主地做出購買決定。自主的來源,來自於透過科技應用,他能直接地、更早地取得資訊,不管是透過手機、網路等新環境。消費者現在走到了店裡面,還可以隨時上到網路上,瀏覽根本不認識的人給的購物意見,或是連上Kiosk(多媒體機台)看到商品資訊。這其中包括載具的改變,讓我們比較容易接近資訊。消費者決定行為的改變,然後影響到品牌行銷上面的挑戰。

Q:從實際營運成果來看,「點數」是否真的能帶動消費?

江尻:剛開始我們大概花了一、兩年的時間都是在說明,當時連發放30倍點數,市場上也沒反應,我們就是殺殺殺,讓消費者慢慢習慣,就可以應用到很多層面。像我們的點數馬拉松,在一間店購買是1倍,兩間店2倍、三間店3倍??,跨店十家就是10倍,而且是這期間所有消費都送10倍點數。為什麼做這樣的活動?因為我們知道跨店消費的消費者,以後都會很喜歡買東西。第一個好處,對平台來講,就是培養多一點顧客;對消費者來講,真的很好玩,因為短短一、兩天內去十家買東西不容易,所以就拚命找要買的東西。

梁:最明顯的例子就是卡友和非卡友的客單費用。在大多數的百貨通路,卡友的平均每筆消費至少是非卡友的兩倍到三倍;在便利商店,基本上客單費用則是三倍,然後使用頻率也有五倍的差距。邏輯很簡單,一個好客人,他的花費越高的時候,拿到的點數就越多,他就會更願意再回來。所以不管是百貨公司還是大賣場都有益處,因為非卡友可能一個月去消費一次,卡友有可能每周都去消費。(攝影╱林衍億)

原文刊於數位時代雜誌2013年2月號

[未來對談]梁錦琳x江尻裕一(下):活絡經濟,小點數大功勞

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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