報社與電視台這些傳統媒體 一面哀歎使用者漸漸離他們遠去，影響力下降，年輕人身影遠離，廣告分額不斷流失；但另一方面， 媒體機構改革速度仍然牛步： 他們搖擺於既有的營收模式與數位前景的兩難中難以抉擇。每個月都要看財務報表的媒體CEO們明知要變革，但看不到明確的新商業模式。若孤注一擲，擔心九成會失敗，沒人想冒這個險。
到底傳統新聞媒體的轉型出路在哪裡？哈佛大學商學院教授克里斯汀生（Clayton Christensen）企圖幫忙找尋答案。他最近和David Skok, 、 James Allworth合寫了一篇長論 “ Mastering the art of disruptive innovation in journalism”，應用他的「破壞式創新」理論分析新聞產業的發展。「破壞式創新」理論用來解釋為什麼市場上的成功者無法適應變化、漸漸被新進者取代。 克里斯汀生指出，原因在於新進者更貼近市場， 發掘占有那些大公司不屑一顧的低端市場，然後逐步往價值鏈上端前進。
克里斯汀生認為，新進入者成功的關鍵在於能掌握用戶的未被滿足的真正需求， 亦即「待完成的任務」。 用戶會為一個產品買單，往往不是產品所宣稱的功能，而是產品能為用戶在特定情境下解決某些問題。例如，在煩瑣生活行程中，人們在等車、排隊空檔想打發時間並吸收資訊，而twitter、微博這類新媒體正好能滿足其需求。
媒體演進過程中很有多類似的例子：廣播新聞報導顛覆報業隔天出刊的步調， CNN即時新聞顛覆電視「定時「報新聞。 如今，美國的Buzzfeed與赫芬頓郵報(HuffintonPost)則是兩個破壞性創新的鮮活例証。
Buzzfeed充斥著「史上最可愛的十種貓狗睡姿」、「美國總統就職典職上最可笑的鏡頭」這類被傳統媒體人視為無聊八卦內容。它之所以選擇這些內其實有所本的──先用技術找出並網路上最具傳染性的話題，再用演算法把最快和最多傳送出去的題材集結起來，造成病毒式的傳染效果。Buzzfeed核心理念是： 社交分享比資訊搜尋更重要！ 這個理念正好抓住了今日網路使用者的核心需求。 Buzzfeed以不到兩百人的團隊，去年全年創造了2000萬美金營收，每個月有3000萬訪客。如今，它開始挖角大媒體的記者，自己採訪報導政治和商業等「嚴肅」內容，侵入傳統媒體的領土。
赫芬頓郵報原本是一分網路聚合新聞媒體，大量使用別人的素材，有超過三萬個部落格主每天提供一千則以上新聞。它的內容都設計成容易引起討論、方便再傳播的，也因此網路感染力驚人，每小時都有上萬則討論， 每個月有三千七百萬以上的社交分享。 它的標題不講究「公允公正」，而是個人化且帶有情緒性。 這種當初不被傳統媒體看上眼，以低端姿態進入市場的媒體， 慢慢也有了主流媒體的味道： 去年自家記者David Wood 以 “Beyond the Battlefield”得到普立茲獎肯定。
「新媒體」不依照傳統規律行事， 不用負擔傳統媒體沈重開支。新媒體只投資在能讓他們獲利維生的資源上，也同時藉由找到新的受眾，創造新的市場需求。面對新媒體的競爭， 傳統媒體的轉變之道為何?
要提供符合觀眾需求的節目，依照克里斯汀生的方法論， 一定先回頭檢視媒體用戶， 精準找到他們生活中待解決的問題或任務為何，要達到這些目的，必須雇用合適人才並設計有效的工作流程。
以新聞業而言， 過去的新聞產製流程是封閉、單向的，而新的新聞流程逐漸走向開放而循環。 新聞是周而復始在流動，跟用戶互動， 而非一次性、 用完即丟。 面對爆炸性的資訊，新聞機構最好能專注在本身最擅長的領域， 否則包山包海， 深度、速度都比不過專業性網站媒體。 更重要的， 這可以把記者編輯從累人的抄寫複製工作解放出來，花更多時間去作深度報導。 而閱聽人莫不期待媒體能提供優質的導讀，賦予新聞意義和解釋，協助他們看到新聞全貌。
如果期待發生的改變無法在現存機構內產生， 必須另起爐灶，創設新單位，或者乾脆併購市場上有能力的新公司， 帶來觀念和技術作法上的改變。當然，媒體經營者最關心的是：新的商業模式在那裡? 克里斯汀生建議跳出媒體領域去看看其它產業的轉型。 比如IBM如何從原先銷售軟硬體的公司轉變成提供解決方案為主的公司， 音樂產業如何從賣唱片獲利改為從巡迴演出獲利。之後再檢視自己行業的各項環節資源，找出哪些環節有資源能在新的網路時代有所發揮？ 如何結合社群力量經營用戶？ 如何和廣告主/代理商創造新的合作模式？
意識到環境變化卻還不動如山的大型企業， 最終淹沒的速度會比想像得快。自我破壞與重生並非易事，管理者必須藉由設計新的作業流程、設定新的議程優先順序來帶動變革，否則機構內部人員都只能應付每天例行工作， 無力調整，也無法跳脫舊的循環。面對大環境的鉅變，這是傳統媒體唯一的出路。
[許書婷]雲廣未來媒體實驗室營運總監
