雪山隧道通車的幕後功臣|數位時代 BusinessNext

「施耐德電機」(schneider-electric)這個名字對台灣來說有些陌生，但其實日常生活裡已經出現愈來愈多「施耐德」的影子：當駕駛人行駛在十二．九公里長的雪山隧道，包括全套電力、照明系統、安全系統、空調系統與消防火警等，都是由施耐德電機一手策劃。除了雪山隧道，包括高雄捷運系統、台北一○一大樓等台灣近年來最重要的公共建築都在施耐德手裡完成。
曾被《富比士》(Forbes)雜誌評選為全球最佳二十七家公司之一的施耐德電機，二○○六年也名列《財星》(Fortune)雜誌全球五百大公司第四百七十九名。施耐德一八三六年在法國成立，以電力設施為核心事業，目前已是全球第一大的電力輸配公司。

為硬體建設加入神經系統

「我們是做埋在牆壁裡的事業，」施耐德工業自動化事業部副總經理鐘建國笑著表示，無論是建築物、公共設施，外觀的硬體建設只是一個空殼子，施耐德電機就是為這個空殼子注入靈魂的推手。台灣國工局的長官就形容施耐德電機是為硬體建設加入「頭腦」與「神經系統」。當人們享受著舒服的住宅品質時，可能使用的就是施耐德電機所規劃的電力輸配系統。
以雪山隧道來說，一條什麼設備都沒有的隧道根本無法通行，隧道內的抽風、安全監控、照明、甚至消防安全等系統，都是必須要有的基本配備。施耐德配合台灣的系統整合廠商「領航資訊」一起規劃，從二○○四年開始著手進行機電施工。運用自身多年的經驗，施耐德密切地與台灣本地夥伴合作，終於完成雪山隧道這項重大工程。領航資訊副總經理黃揚宗就表示，「全長十二．九公里的隧道要完成照明、電力、通訊等工程，這是他做過的工程裡最艱難的。」

不斷購併達到企業創新

除了經驗與合作夥伴，從施耐德電機的發展歷史軌跡中，也可以看出，「購併」是它不斷成長的動力。施耐德台灣區總裁穆德華(Mike Hughes)認為，施耐德可以百年來屹立不搖的一個原因，就是透過不斷的購併來達到企業的創新。

尤其在一九八八到一九九六年之間，陸續購併以配電產品為主的Merlin Gerin、配電材料商Square D，以及工業控制與安全自動化的Telemecanigue等公司，讓施耐德電機的核心事業從電力供應擴大到電力輸配、工業控制、自動化等三項產品。施耐德進軍中國大陸時，也購併了陝西寶光真空電器，在加拿大也購併了加拿大電力測量公司(Canada-based Power Measurement, PMI)等。
另外，年輕化也是施耐德百年不老的秘訣之一，像施耐德電機在法國剛上任的執行長萊克曼(Henri Lachmann)，年紀也不過四十歲，從管理階層到工程師，施耐德電機用青春串起無限活力。

重視跨國人材交流互動

不斷整併的過程裡，施耐德卻沒有遭遇企業文化無法融合，或歷史包袱過重的問題。為了讓全球各地的員工可以互相融合與認識，每個地區的施耐德電機都施行「馬可波羅計畫」。透過該計畫，員工外派至各地工作。像現在台灣地區就有一位從法國來台實習的年輕人，台灣施耐德電機也將派譴兩名年輕工程師，在九月赴上海學習。「全球員工大搬風是我們很大的動力，」台灣施耐德市場行銷部副總經理高偉蠡自信地表示。
很多跨國企業不敢用當地的人才，甚至對於跨國人才的交流也不多。「這樣是無法幫助企業融合的，我們盡量讓世界各地的人才可以自由走動，除了了解不同文化面，更可以幫助在融合過程中，取得相互的平衡，」高偉蠡表示。
施耐德電機為了培養新一世代的接班人，除了透過馬可波羅計畫，讓全球員工走透透之外，還有領導型菁英領袖計畫。今年僅有一名的亞洲菁英領袖計畫，就是被目前服務於台灣施耐德電機的客服部經理陳嘉偉所拿下。他得意地說：「別看施耐德是個一百七十歲的高齡企業，就算在台灣，施耐德也有二十年的歷史，可是放眼望去，工作者的平均年齡都在三十歲以內，每個員工都充滿熱情和動力。」

*軟硬體搭配，成就重要工程

施耐德市場行銷部副總經理高偉蠡、施耐德台灣區總裁穆德華、領航資訊副總經理黃揚宗、施耐德工業自動化事業部副總經理鐘建國（由左至右）是施耐德在台的重要幹部，尤其是黃揚宗與鐘建國更是在雪山隧道建置過程中重要的推手。透過多年的合作經驗，施耐德提供硬體設備，領航資訊設計系統與軟體，才造就如今舒適通暢的雪山隧道。由於雪山隧道的通風、照明、配電系統複雜，建置難度相當高，總裁穆德華更多次親身前往雪山隧道探班，了解工程進度，並為所有員工加油打氣。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。