雖然是狗吠火車 還是要有鬥志

2006.05.15 by
數位時代
雖然是狗吠火車 還是要有鬥志
Q:你在法說會上說:「戴爾總算把宏碁當作一回事了」,語氣聽起來是有點高興,可以談一下你的心情嗎? A:剛開始的時候,我們怎麼叫他們都不想理...

Q:你在法說會上說:「戴爾總算把宏碁當作一回事了」,語氣聽起來是有點高興,可以談一下你的心情嗎?
A:剛開始的時候,我們怎麼叫他們都不想理我們,現在不叫了,反而把我們當作是重要的假想敵,原因很簡單,我們這幾季以來的成長表現都很好,他們算一下就知道,差距在縮小,就像戰爭會用雷達觀測環境,我們現在是可以在雷達上被看見的。從跟零組件供應商合作的角度,以前我們就只能坐在經濟艙,現在的待遇提升到經濟艙跟商務艙之間,而且有些時候可以瞄到一點頭等艙長什麼樣子。但我也不否認我們正面臨新一波的挑戰,特別是歐洲市場,不論是戴爾還是惠普,他們從年初以來,發動了蠻積極的攻勢。

Q:那你怎麼面對戴爾、惠普的挑戰?
A:競爭是不可避免的啊!我們說起來規模還是比較小,我們雖然成長快,但五%的市占率跟戴爾大約有一七%的差距,就像狗吠火車一樣,火車不會因為狗在叫,就停下來不跑,狗也還是要繼續叫才有樂趣,所以接下來的game會愈來愈刺激。如果用球賽來比喻,三年前的市場競爭程度,大概只有六○~七○%的刺激感,現在不一樣了,我們算是打入準決賽,高手過招的刺激程度就有八○~九○%吧。像是惠普在新的執行長賀德上任後,很紮實地在經營市場,所以他們的成長性也很被看好,蘭奇就跟我說現在才是「Real game」,以前他只要用單手單腳就可以搞定,現在必須要兩手兩腳來玩。

Q:所以讓市場變刺激的原因是什麼?
A:很重要的原因是,電腦這個東西大概就是長這個樣子了,不會再有太驚人的變化,架構上大家也都是Win-Tel 的規格,能夠差異化的部分真的不多,簡單來說就是獲利(Profit)加上規模(Scale),能玩的花招就是那幾個,但也還有幾個能玩,所以接下來就是比誰的營運模式有執行的效率。

Q:最近台灣資訊圈最熱門的話題,就是傳言戴爾要跟代工廠收取回饋金,你怎麼看這件事?
A:他們總覺得因為都是台灣公司,所以代工廠給宏碁比較多的優惠,但根本不可能。我只能說這個太「Crazy」了,做人不能這樣,湯喝完也就算了,居然連骨頭也不給啃,這是多數美國公司的思維,自己的獲利最重要,所以當然是能砍就砍、能壓就壓。過去惠普也搞過類似的動作,但並沒有達到改善獲利的目標,所以我真的不知道戴爾在想什麼。

Q:法人對於宏碁庫存天數,由十七天左右變快三十天的情況頗為關切,你提到說這是重新考慮組織運作效率之後的決策,為什麼會有這樣的調整?
A:我們從去年第三季開始,就在做很多調整,這次庫存天數變多,不是說我們市場動能變慢,而是我們更有能力規劃獲利的結構,其中很關鍵的,就是以前我們八○~九○%的出貨幾乎都用空運,但現在隨著產品線的調整,增加了海運的出貨方式,比如液晶電視的比重,跟筆記型電腦比起來,電視價格的變化程度比較小,那就不需要趕著空運,一來一往之間,看起來是庫存天數增加,但空運變海運省下的成本,卻改善了獲利情況,所以單從庫存天數來質疑我們的競爭力是不正確的。

Q:外界都很肯定宏碁在歐洲的成功,但也很關心在美國及中國這兩塊最重要市場的情況,目前對這兩塊市場有什麼想法?
A:宏碁目前在美國市場真的還有很大的空間,所以我們目前訂的目標是希望能達到二十億美元的水準,然後以二十二到二十五億的高標來驅動大家思考可能的作法。至於中國方面,隨著WTO架構條件的成熟,最近又宣示合法軟體的政策,很多三年前做不到的事,現在容易多了,不像以前林顯郎(現任宏碁台灣暨香港區總經理)在中國的時候,整天都要擔心會不會哪一天就被抓去關起來,加上我們在通路策略上也調整完畢,今年看起來狀況很不錯,至少現在負責大陸市場的賴泰岳,在會議上講話的聲調變得比以前大聲。

Q:前陣子宏碁在進行人力資源的調整,現在的進度如何?未來宏碁需要的人才應該具備哪些特質?
A:其實沒有像之前媒體報的什麼薪資會大幅變動,主要是因為我們現在是一個全球化的公司,各地區之間,應該有一個共通的評估標準。現在我們的想法是,會將人才分成國際級、區域級跟地方級三種層次,這樣工作內容比較清楚。
以國際級人才來說,其實人數不多,應該少於一百人,但這些人要具備從產品開發到末端市場掌握的做生意能力。最近大家都在談行銷,可是就我看來,行銷就是做生意的能力,過去我們太過於放大其中某一段的分工,所以每個人都覺得自己是最厲害的,別人都要聽我的,所以很難做到人才的流通管理,這也是為什麼蘭奇會出線當總經理的原因,要能把自己也當做是企業的經營者來思考,而不是侷限在某一專業領域上,才是未來的好人才。

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