Q：你在法說會上說：「戴爾總算把宏碁當作一回事了」，語氣聽起來是有點高興，可以談一下你的心情嗎？
A：剛開始的時候，我們怎麼叫他們都不想理我們，現在不叫了，反而把我們當作是重要的假想敵，原因很簡單，我們這幾季以來的成長表現都很好，他們算一下就知道，差距在縮小，就像戰爭會用雷達觀測環境，我們現在是可以在雷達上被看見的。從跟零組件供應商合作的角度，以前我們就只能坐在經濟艙，現在的待遇提升到經濟艙跟商務艙之間，而且有些時候可以瞄到一點頭等艙長什麼樣子。但我也不否認我們正面臨新一波的挑戰，特別是歐洲市場，不論是戴爾還是惠普，他們從年初以來，發動了蠻積極的攻勢。
Q：那你怎麼面對戴爾、惠普的挑戰？
A：競爭是不可避免的啊！我們說起來規模還是比較小，我們雖然成長快，但五％的市占率跟戴爾大約有一七％的差距，就像狗吠火車一樣，火車不會因為狗在叫，就停下來不跑，狗也還是要繼續叫才有樂趣，所以接下來的game會愈來愈刺激。如果用球賽來比喻，三年前的市場競爭程度，大概只有六○～七○％的刺激感，現在不一樣了，我們算是打入準決賽，高手過招的刺激程度就有八○～九○％吧。像是惠普在新的執行長賀德上任後，很紮實地在經營市場，所以他們的成長性也很被看好，蘭奇就跟我說現在才是「Real game」，以前他只要用單手單腳就可以搞定，現在必須要兩手兩腳來玩。
Q：所以讓市場變刺激的原因是什麼？
A：很重要的原因是，電腦這個東西大概就是長這個樣子了，不會再有太驚人的變化，架構上大家也都是Win-Tel 的規格，能夠差異化的部分真的不多，簡單來說就是獲利(Profit)加上規模(Scale)，能玩的花招就是那幾個，但也還有幾個能玩，所以接下來就是比誰的營運模式有執行的效率。
Q：最近台灣資訊圈最熱門的話題，就是傳言戴爾要跟代工廠收取回饋金，你怎麼看這件事？
A：他們總覺得因為都是台灣公司，所以代工廠給宏碁比較多的優惠，但根本不可能。我只能說這個太「Crazy」了，做人不能這樣，湯喝完也就算了，居然連骨頭也不給啃，這是多數美國公司的思維，自己的獲利最重要，所以當然是能砍就砍、能壓就壓。過去惠普也搞過類似的動作，但並沒有達到改善獲利的目標，所以我真的不知道戴爾在想什麼。
Q：法人對於宏碁庫存天數，由十七天左右變快三十天的情況頗為關切，你提到說這是重新考慮組織運作效率之後的決策，為什麼會有這樣的調整？
A：我們從去年第三季開始，就在做很多調整，這次庫存天數變多，不是說我們市場動能變慢，而是我們更有能力規劃獲利的結構，其中很關鍵的，就是以前我們八○～九○％的出貨幾乎都用空運，但現在隨著產品線的調整，增加了海運的出貨方式，比如液晶電視的比重，跟筆記型電腦比起來，電視價格的變化程度比較小，那就不需要趕著空運，一來一往之間，看起來是庫存天數增加，但空運變海運省下的成本，卻改善了獲利情況，所以單從庫存天數來質疑我們的競爭力是不正確的。
Q：外界都很肯定宏碁在歐洲的成功，但也很關心在美國及中國這兩塊最重要市場的情況，目前對這兩塊市場有什麼想法？
A：宏碁目前在美國市場真的還有很大的空間，所以我們目前訂的目標是希望能達到二十億美元的水準，然後以二十二到二十五億的高標來驅動大家思考可能的作法。至於中國方面，隨著ＷＴＯ架構條件的成熟，最近又宣示合法軟體的政策，很多三年前做不到的事，現在容易多了，不像以前林顯郎(現任宏碁台灣暨香港區總經理)在中國的時候，整天都要擔心會不會哪一天就被抓去關起來，加上我們在通路策略上也調整完畢，今年看起來狀況很不錯，至少現在負責大陸市場的賴泰岳，在會議上講話的聲調變得比以前大聲。
Q：前陣子宏碁在進行人力資源的調整，現在的進度如何？未來宏碁需要的人才應該具備哪些特質？
A：其實沒有像之前媒體報的什麼薪資會大幅變動，主要是因為我們現在是一個全球化的公司，各地區之間，應該有一個共通的評估標準。現在我們的想法是，會將人才分成國際級、區域級跟地方級三種層次，這樣工作內容比較清楚。
以國際級人才來說，其實人數不多，應該少於一百人，但這些人要具備從產品開發到末端市場掌握的做生意能力。最近大家都在談行銷，可是就我看來，行銷就是做生意的能力，過去我們太過於放大其中某一段的分工，所以每個人都覺得自己是最厲害的，別人都要聽我的，所以很難做到人才的流通管理，這也是為什麼蘭奇會出線當總經理的原因，要能把自己也當做是企業的經營者來思考，而不是侷限在某一專業領域上，才是未來的好人才。
