評斷App好壞的指標是什麼？|數位時代 BusinessNext

最近某商業雜誌一則關於「App接案大殺價　百萬殺到剩五萬」的報導很引人注目，文中討論App代工產業碰到寒流的關鍵，除了業內競爭，主要還是歸咎於「行銷效益不佳」，原本腦袋發熱的企業主已開始冷靜審視App對企業的意義為何。到底該衡量哪些指標，才能判斷App做為企業行銷工具是否成功？

乍看簡單的問題，其實依你所站的立場會有很大的不同。如果是外部人員的角度（也就我們的角度），行銷能做的，你可以想像成我們就站在街口發傳單，我們可以透過各種宣傳手法想辦法把使用者帶到你家門口，邀請他們到店裡逛逛，設計一些活動與誘因勸誘潛在使用者下載，但也僅止於此－－行銷做的再天花亂墜，也無法將使用者不想要的東西硬塞進他們的手機裡。

最初這個問題似乎可以簡單化約成「下載數」，但很快就會發現，下載並不代表全部。根據Localytics的調查，平均26%的App在被下載後就不會再被開啟；更早前Pinch Media的研究更發現，即使是付費的App，下載後20天還在使用的人比例也會降到5%以下。

下載數這個指標就像網站流分析裡的會員數，雖然是很基本的衡量指標，但要分析這個指標的意義，必須放在情境脈絡（Context）來看。舉例來說，一個使用率只有3%，但下載數高達千萬，與另一個使用率80%，但下載數只有1萬的App，又是哪一個比較成功呢？

更進一步來分析，你希望用什麼方式回收你對App的投資呢？那問題更不止是下載數與使用率了。如果我們做的是資訊類App，希望透過線上廣告來獲利。那麼就要問自己:這些使用者對你的內容瀏覽率為何？使用時間有多長？

如果你的是行動商務，要問的是人均收益、每日Active的使用者數量、顧客終身價值（the lifetime value of loyal customers ）、取得成本…還有轉換率也很重要。Localytics曾針對消費者從下載到真正透過App購買東西的過程做過研究，發現44%的人至少要使用App超過10次才會真正下單;我們常說「嫌貨才是買貨人」，研究也指出那些拖拖拉拉才下定決心要買東西的顧客，反而會比一開始就下單的人，更常發生後續的購買行為。

簡單地說，評估****App****好壞要考量的因素很多，歸納整理如下表：

指標	說明
每日（月）active人數	即下載並使用App的數量，請每日追踪並定期Review
會員忠誠度	即使用者使用App頻率，是每日一次？每日多次？還是每月一次？
平均使用時間	如果是內容式的App，可以再劃分到每則內容的瀏覽時間
瀏覽率	對內容式App來說，可以是使用者閱讀了多少篇文章；對商務來說，就是看了多少商品
轉換率	這個指標有兩層意思，衡量的東西有點不同，一是與網路電子商務一樣，計算會員中下單的比率；另一則是這些會員平均使用多少次你App後才下單的比率。
保持率	即會員下載你的App後，持有並仍持續使用的時間長度與比率。
取得成本	這在進行行銷活動時一定要考慮的點
顧客終身價值	即透過App取得的顧客，平均一段時間（例如一年）裡可以貢獻的收益

以上的指標，並不一定每個App都適用，但這些指標共通的點都在於，要以長期式活動效果的觀點來衡量****App****好壞。一個成功的App****關鍵並不只在多少人下載，而是多少人在下載後會開啟，並且願意再來！
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來源：dcplus數位行銷實戰家
網址：www.dcplus.com.tw

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。