Q：去年底宸鴻啟動「翔英計畫」，準備大幅徵才，你們對人才的看法是？
A：所有東西都是人創造出來的，所以當我們要做更大的事業時，就需要人。我對人是儲備的觀念：人要先到位，不是需要才去找。就像釀酒，釀好之後還要放一段時間才會好喝。對組織來說就是文化薰陶，是非常重要的過程。
Q：當你還在摩托羅拉（Motorola）時，董事長江朝瑞就請你來對主管做教育訓練，當時主要是教什麼？
A：Mike（江朝瑞的英文名）希望宸鴻不只是一間本土公司，而是一個全球公司，人才派到哪裡都可以工作，因為最好的設廠點不一定在亞洲，而是在歐美客戶的總部附近。所以他當時最希望我講的題目，就是做全球化生意的心態和管理。
Q：要跟全球品牌客戶做生意，要注意什麼事？
A：第一，管理文化要對。我是從品牌客戶端過來的，很清楚品牌客戶對供應商有那些要求。但是，多數本土公司一開始就跟這個要求有落差。誰要去填補落差？我永遠相信，獲利最多的人要伸出第一隻手，接單的人收穫最多，所以一定要主動迎合客戶的流程和文化。
客戶把生產交給你做，就是把他的責任交付在你手上，你的績效好壞會直接影響給你單的這個人──也就是你的恩人！你一定要想：「無論他怎麼殺價，我的薪水也是他給的！」否則，你對他的態度就會不一樣，你就會聽不進去他的要求。
人人都在講供應鏈管理，但真正的祕密是管好「客戶鏈」。代工廠的每一個動作，要麼就是激怒、要麼就是感動客戶；要有客戶鏈，就要感動客戶，先有客戶鏈，才會有供應鏈。
感動客戶，最基礎的是品質。客戶產品上印的是自己的品牌，不是「TPK」，accountability（當責）是在客戶身上，我們更要思考如何在他們的品牌之下，把內在做得非常好。
第二步，對客戶要有同理心。品牌客戶都有行銷預算，要配合哪些節慶和促銷活動推出產品，都是有計畫的。如果客戶做了廣告，我們卻生產不出來，導致零售店缺貨，消費者就會改買別的品牌，客戶的廣告費用就全部都浪費掉了！
有些代工廠誤了人家的事，卻不自覺，還認為客戶只會一直吵出貨。要先想通上面這些事，才會對客戶有同理心。
第三是保密，確保客戶的設計決不會流出去。一般代工廠，只要發現客戶要求的規格做不出來，就會把規格拿到市面上，一一找設備商來試做、修改。但往往等機器改好了，設備商也同步模仿了，然後還會去市面上兜售，號稱是「依照某某品牌規格」做的！
宸鴻成立第二年，就發現「貼合」是一個關鍵設備。我們原本跟日本公司買設備，後來決定直接買下這家公司，成為宸鴻的自動化部門，客戶的創新就絕不會出宸鴻的大門，這也是我們的競爭優勢。
資料來源《經理人月刊No.99》
