制度變革：向IBM****學有數字依據的決策模式
Q：從開貿易公司到跨入零售，哪一步對現在的經營有很重大的影響？
A：第一件事是1998年跟英國的B&Q集團合作，等於是，「轟！」從一個很傳統的貿易公司轉往零售發展。
當時覺得自己貿易做得不錯，特力屋也做得很好，很了不起！（笑）接著第二個影響就來了。2003年，我買下美國3C通路Cen Dyne，8個月虧6億台幣。那個失敗雖然還不至於動搖國本，但馬上我就發現，糟糕！我不適合再管這家公司了！企業要永續經營，一定要從家族經營轉為專業經營，所以開始找****CEO****。
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這個失敗影響了我的經營模式。2005****年，我引進3****位IBM****退休的專業顧問來協助轉型，他們提供了一整套策略擬定模式，給我們帶進很多工具，都有數字根據，很嚴謹！
光一個績效考核辦法，我學了兩年才學通。一個策略出來，總經理要對董事會做出一年的計畫，然後每個主管會領到不同的目標比重及執行順序，每3個月檢討、提醒一次，是很因人而異、人性化的管理模式。
以前，我寫完目標數字就忘了，但顧問要我把目標放在桌前，時常提醒自己。
有這些資料，主管很容易跟屬下溝通。中國人就是壞在不好意思講，講了半天，同事還以為你在稱讚他！顧問就這樣子一字一句帶著我練習講。
以前我們做策略的方法是：我想做某件事，大家就趕快去做市場調查，來證明這個可以做，但多數都是gut feeling（直覺），簡直是鬼打牆！
公司小，無所謂，可是當規模愈大，決策者一個gut feeling下去，搞不好公司就倒了！那個虧了6億的案子一棒把我敲醒，才開始進行整個公司的變革。
Q：很多企業都想透過顧問來改革，但如何找到最合適自己的顧問？
A：運氣，難免啦！（笑）我上過很多課，但多數顧問對問題只能隔靴搔癢，後來我偶然聽見一位IBM顧問的演講，決定請他來。但他來了1年後發現窒礙難行，我一直拜託，他就再找來前IBM亞洲區主管級的兩位同事幫忙。
但是，沒有好執行長，變革速度很慢。我問顧問，「為什麼我們總經理兩、三年就換一個，永遠找不到好人才？」他們請我和李董（特力貿易董事長李麗秋，何湯雄之妻）坐下來，各自寫下10個對總經理的要求，然後再一起刪去15個，結果發現剩下的5個要求，總經理只符合其中兩項。
請顧問，一年得花不少錢，全公司都反對！說我竟然「花錢請別人來教我們做生意！」但當你知道公司和自己的問題時，當然就非改不可！
資料來源《經理人月刊No.100》
