明基大戰略

2006.04.01 by
數位時代
明基大戰略
當明基決定併購西門子手機部門後,對明基來說,一下子多了六千位「國際」員工,戰線一下子放大到全球——慕尼黑、莫斯科、台北、聖保羅,這些在世界地...

當明基決定併購西門子手機部門後,對明基來說,一下子多了六千位「國際」員工,戰線一下子放大到全球——慕尼黑、莫斯科、台北、聖保羅,這些在世界地圖各據一角的城市,如今都被貼上「BenQ」的紫色標籤。這也意味著,明基的行銷戰線,不再只是「Local」思維,而必須轉化為「Global」的戰略。
要打一場全球行銷的硬仗,一定要先搞懂,這個有著六十億人口的世界,每個人的腦袋裡究竟在想什麼。

拉丁美洲市場類似中國

BenQ Mobile行銷總監梁耀成觀察,BenQ-Siemens的主戰場歐洲,是電信營運商掌控八○%的成熟市場,消費者大多到O2、伏得風(Vodafone)與德國電信商T-Mobile等營運商的門市購買手機,零售業者幾乎沒有。至於採購動機,幾乎全部都是以換機(replacement)為主,不大會有衝動型的消費行為出現,如果覺得功能不符合需要,就不會從口袋裡掏錢消費,對於設計感的重視程度,會比其他地區高;相對來說,產品平均價格(ASP)也會高於其他地方。
「除了歐洲之外,其他國家電信營運商的影響力,都沒有這麼大,」梁耀成進一步分析,俄羅斯的零售市場強大,對於手機要求的條件跟歐洲類似,過於花俏的產品,接受能力不高,品質是唯一要求。人口超過十億的印度,進入門檻非常高,不是西門子的強項市場。拉丁美洲的市場特性,與中國大陸很像。
中國大陸的電信營運商影響力小,大約只掌握三○%,相較起來,也是零售市場大的地區,諾基亞、摩托羅拉在中國大陸經營很久,品牌知名度與營運績效都比過去的西門子要好,研發團隊也早就在北京、上海建立。「中國大陸是所有手機廠商都要去的地方,」明基電通品牌總監陳亞男表示,在新興市場(Emerging Market)中,中國大陸的替代性市場與平均價格一直在提高。會造成這樣的現象,主要是因為中國大陸的消費力增加,中階手機比其他國家的需求多。消費者則偏愛多媒體(Multimedia(與有造型)Stylish)的手機,發簡訊已經成為他們日常生活的習慣。
梁耀成強調,中國大陸的二級城市高、中、低階的手機分布平均,但是對於北京、上海、廣州這樣的一級城市而言,低階手機的需求已經很少。所以中國大陸也是這些國家中,手機平均價格最高的地方,拉丁美洲跟俄羅斯在中間,印度則是最低。「西門子在新興市場進入時間早,這是我們承接下來的優勢。」

根據消費習性建立事業群

在了解市場的同時,BenQ-Siemens也在去年十月,把全球行銷策略重新架構完成。陳亞男回憶,當時雙方把市場區隔攤開來檢視時,發現彼此差異不大,西門子這方面做得很完善,「但是他們最大的問題在於,八○%的產品都集中在中低階,高階手機幾乎沒有。」
為了讓行銷策略一致,BenQ-Siemens的行銷團隊,在「市場成長率高」與「產品毛利高」的天平兩端,找出行銷平衡點,重新擬定市場區隔的方法(Methodology)。王文燦表示,從全球消費者的生活經驗、價值觀來分析,區分出四大塊市場,每塊市場約占總額的一五%,加總起來就是六○%到七○%左右,「這種區隔跟年紀、性別、職業都沒有關係,是一種有趣但又準確的分類。」至於部門名稱,王文燦刻意賣了關子。
不過,梁耀成透露,「這四個部門,就跟我們在CeBIT展覽的分類一樣,只是最後一個,還沒有對應產品。」BenQ-Siemens將展場分為三塊——「Design & Stylish」、「Performance」與「ease of use」。在這三個區隔中,只有「ease of use」定位在低階,另兩類都有高、中、低階產品。
行銷戰略清楚後,BenQ-Siemens未來能不能攻城掠地,就看這個團隊的執行能力了。

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