Dropbox創辦人德魯‧休斯敦(Drew Houston)的業務從最初的文件存儲，轉向了全方位存儲平台，它大有替代硬體之勢。2007年時，Dropbox成立。現在休斯敦身價估計達4億美元。
最近，休斯敦接受了First Round Capital的採訪，他分享了自己從駭客到CEO、從設計程序到設計公司的歷程，他認為這是一個系統建設過程。換句話說，休斯敦經歷了許多，下面是他的一些經驗：
**1. 創業，做不擅長的事會越來越多
**休斯敦說：「總會有第一行程式碼。」實際上，許多創業企業正是從程式碼開始的，從寫程式碼的人開始的。絕大多數創辦人是技術專家，但他們必須學習其它。休斯敦說：「你坐下來解決問題，站起來時問題解決了，結果很好，這是一件快事。但建立一家企業和管理員工是不會完結的。」
最初幾年，休斯敦直接開發產品，後來規模擴大成了當務之急。他說：「開始時我編寫全部程式碼，後來一行也不寫了。你過去擅長的事做得越來越少，一天比一天少，你需要做的事非常不擅長了。」
2. 最開始時親力親為行銷
開發完產品後，休斯敦自己製作了一段3分鐘的示範影片，先發布在Hacker News上，網友反響強烈。他大受鼓舞，又在Digg、Reddit上發布，反響很好。一天之内，第二個影片在Digg登頂。
休斯敦说：「我只是覺得，這些人是第一批接受的用戶，他們會在哪裡出現呢?類似Digg、Reddit是巨大的流量源，那裡的人喜歡親自嘗試新技術。」
隨著公司的擴大，休斯敦將創意部門交給其它人負責。他說：「我們得聘請一些聰明的人，讓他們接手我要做的一些事，讓我專注於其它事，專注於企業其它領域。」
3. 企業起飛後第一件事是海量閱讀
休斯敦說：「我對企業的許多事不懂，但這些事又很重要，包括行銷、銷售和管理。」
當企業開始起飛後，休斯敦首先就是閱讀，大量閱讀。他說：「閱讀管理書不會讓你成為好的管理者，正如讀一本吉他書不會讓你成為一個好吉他手，但它能讓你思考一些最重要的觀念。」另外，接觸知識豐富的資源也成為首要之事。休斯敦說：「有許多不同的人可以學習，比如導師、同輩。我的一些好朋友是 Y Combinator創辦人，我們都同時經歷過一些相同的事。」
董事會也幫他確定模式，給他一些理念去思考。最終，好的態度被證明是最重要的資源。
4. 一個建議：花時間思考自己不知道什麼
休斯敦說：「我的建議是習慣於事情本身。要走出你的舒適圈。這是一種心態，要花許多時間思考自己不知道什麼。你得問自己一些問題：「我需要什麼?企業需要什麼?未来3個月、6個月、12個月、24個月應該做什麼?如果從今天就開始做，它就能幫你認清自己需要什麼技能。」
最初，Dropbox團隊保留了MIT的駭客傳統，但因為員工多樣化，不清楚這種傳統是否應該繼續保留。他說：「我不理解為何文化如此重要。」後来，Y Combinator將他引薦給一名CEO，這名CEO建立了幾百人的企業。休斯敦回憶道：「他說我應該定義企業的使命和價值，這相當重要，要讓文化保持良好……。」
隨著企業變大，文化不只是讓員工高興，還要讓企業為未來而營運。「當你的企業在增長，溝通麻煩越來越大，你如何讓員工按相似的框架來作決策呢?慢慢地我開始理解這些部分如何匹配。」試想一下，如果Dropbox從1000人增長到10000人，用核心價值擁抱各級員工就很重要了。「我告訴員工：『你們可能上周才加盟，但總有一天你們會成為老Dropbox員工。請記得你們今天喜歡的一些東西，因為你有責任讓它們明天還在這裡。』」
**5. 招人很小心
**當企業高速發展時，要想未來獲得成功就需要正視當前的困難環境。由於新人湧入，企業文化可能不旋轉了，最開始的員工也不再那麼好用了。招人成了休斯敦的重點。他說：「如果你在對招來的人鬆懈，沒了重點，你就很難再回去過去了。我們對引入公司的員工很小心。這些人相當聰明，有求知欲，但光這樣還不夠，還要對我們做的事心存熱情。」
早期團隊可能都有這樣的品質，但並非人人的成長速度與公司成長速度一樣，不管他有多少才華都一樣。
在這種情况下，休斯敦的建議是：「如果你引入一個人，讓他管理許多現有團隊，有些事情是你可以做的。你可以参與到團隊流程中，讓大家不那麼吃驚……幫他們認識到什麼對公司有利，對他們自己有利，告訴他們人人都可以從某人身上學習。如果你引入的人無法鼓舞到現有團隊，你可能就用錯了人。」
出自創業邦