企業責任是品牌的絕地任務|數位時代 BusinessNext

變革管理專家格理馬第(Vincent Grimaldi)於二○○三年在brandchannel.com網站上曾發表文章指出：「品牌策略太過重要，不可以完全丟給行銷人員處理。」我深表同意，而且我也認為，前述說法在三年後的今天，遠比歷史上任何時刻都更加重要。
當今各種品牌不斷進行肉搏戰，企圖爭取消費者的注意力，還有更重要的，他們的信任感。但是我認為，各家品牌及品牌規劃師都應該偃兵息鼓。信任感並非戰勝者當然獲頒的獎品，它必須透過與所有利害關係人(stakeholders)共同努力，採取負責任的商業手法，經年累月長期培養而得。
本年度世界經濟論壇(World Economic Forum, WEF)召開前所發表的二○○五年十二月調查報告指出，對於全球性大企業的信任感，目前已降至有史以來最低點。在最值得信任的組織排行榜上，非政府組織(NGOs)已經連續第四年名列第一。

信任感是絕對的競爭優勢

對企業的品牌規劃師而言，ＷＥＦ調查報告意義何在呢？首先而且最切中要害的是，它代表他們的工作愈來愈困難，因為消費者愈來愈不容易被那些精心打造的訊息所唬住。其次，如果企業希望效法那些「較被信賴」的組織，那麼在日常營運當中，必須更加重視社會目標及抱負。我指的不是那些膚淺的所謂「公益行銷」(cause-related marketing)，而是真正的企業變革與責任感。
很顯然，那些被認為對於社會最佳福祉有所貢獻的組織，才會得到利害關係人信任。確實，在當今經濟體系中，很多企業都認知到這層關係，而且積極改變品牌形象，以符合利害關係人的期望。但是若欲建立長久的信任感，我認為，應該讓大眾知道，公司所採取的立場是：萬一無法信守承諾時，一定會確實負起責任。
從品牌立場而言，公司其實並不需要捨近求遠，去尋覓激發組織責任感的最佳方法。事關重大時，你會信任誰？我知道我會選誰：那個五官知覺未被蒙蔽的人。簡而言之，品牌不應該只想一味討好消費者，它必須透明化，坦然揭露真實資訊。而且具有包容性，廣納各方意見，才可望爭取到信任感。
二十一世紀的消費者，熟知各種行銷伎倆，而且在檢視品牌，找出破綻方面也非常內行。所謂破綻就是指消費者得自其他來源的資訊，與品牌本身提供的資訊，兩者間不一致之處。這兩種資訊之間的差異或相似之處，正是當今利害關係人評斷企業責任與責任感的方法之一。如今擁有「重形象」(image heavy)品牌的公司都知道，即使明知自己沒錯，搞錯的是ＮＧＯ，還是很難為自己辯護。
就拿鼎鼎有名的ＮＧＯ「綠色和平組織」(Greenpeace)為例，當它決定盯上某家公司時，往往就有辦法使自己的批判意見介入該公司與消費者之間。理由何在？因為正如ＷＥＦ調查報告顯示，一般人認為它比單一公司值得信任。但是公司本身採取透明化策略之後，若與ＮＧＯ發生衝突，在公司聲譽上所造成的負面衝擊，將可大幅減輕。不過，這種透明化的作法，應該在發生衝突之前就已實施，才不致立刻就被嗤之以鼻，置之不理。

放下身段展現包容性

在眾人眼中，跨國企業愈來愈傲慢，這不見得是因其所作所為或品牌形象使然，反而只是因為其規模龐大所致。很多被這種印象拖累的企業藉由推出廣告攻勢，加以反擊。「英國石油」(British Petroleum, BP)公司改名為「超越石油」(Beyond Petroleum)，就是重要案例之一。我認為，那些批評跨國企業傲慢的偏見，並非在既有企業形象上增添一些材料就可加以扭轉；反之，最好是做一些完全「反傲慢」的事，例如取下耳機，仔細傾聽。
這正是ＢＰ的競爭對手雪弗龍石油(Chevron)目前推出全球能源線上辯論(www.willyoujoinus.com)所採取的策略。就現況而言，雪弗龍石油在透明化方面已經往前跨出很大的一步，但是利害關係人仍然未做出最後裁決。該公司是否會採納各方意見，並在政策及實務上做出重大改變呢？答案若為否定，雪弗龍石油的品牌價值將會遭到嚴重破壞。
Armani、Gap、Converse及美國運通( American Express)提供了另一種範例。這些公司似乎聽到廣大群眾對於愛滋病的關切，因此與著名搖滾樂團Ｕ２的主唱波諾(Bono)，及人道救援組織「債務、愛滋、貿易非洲」(DATA)主席薛瑞佛(Bobby Shriver)合作(此二人深受利害關係人信任)，推行「紅色產品」(Product Red)計畫。身為合作夥伴，這些企業只要捐出一部分利潤，用來支援非洲的抗愛滋病計畫，就可以在其零售產品貼上「紅色產品」的標識。
我想大家都會同意，這個新計畫對於參與的公司而言，正是大好良機，評論家甚至新創「企業的社會契機」(Corporate Social Opportunity)一詞來形容。但是我也必須指出，它同時代表重大危機。由於簽署參與這項計畫，這些合作夥伴在無意之間，使利害關係人對它們的期望提高，遠超過其本意。像我本人就因而深切盼望，上述參與者在企業責任方面，能夠成為領導同業的表率。
信任感是二十一世紀企業必備的競爭優勢。在企業追求這項優勢的過程中，品牌規劃師扮演著核心角色。他們必須確保其品牌奠基於資訊透明化，並充分包容利害關係人的意見。至於品牌本身，就讓它以實際行動為基礎，順勢自然地演進發展吧。
所以，最後唯一會受到透明化品牌威脅的，就是那種不按正軌經營的公司，而依我看來，那樣的公司根本就不配獲得成功。

本文作者：布萊迪(Arlo Brady)是Mott MacDonald的顧問、劍橋大學Judge商學院的研究員，也是商業評論家。他的著作(持續性效果：二十一世紀企業名譽再省思)(The Sustainability Effect, rethinking corporate reputation in the 21st Century.)於二○○五年出版。

本文授權自Interbrand旗下網站brandchannel.com 。
原文網址：http://www.brandchannel.com/brand_speak.asp?bs_id=133

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。