創業想成功，先來學如何避免失敗吧！|數位時代 BusinessNext

本文作者為Get Satisfaction CEO Wendy Lea

在職業生涯當中，我曾歷經創辦人、CEO、投資人、顧問甚是董事會成員，而事實上這些不同的角色讓我很難不注意到，創辦人和CEO(包括我自己)常常會犯三個很基本的錯誤，這些錯誤可能會導致公司無法達到目標、業務方向失焦、甚至招ˋ募的人過於平庸，而這一切都會在長期造成公司的滅亡。

好消息是，我現在就準備告訴大家如何避免失敗，也就是達到成功。

首先、別好高騖遠

通常創辦人都會有個遠大的願景，但是卻忽略了階段性達成目標的重要性，而事實上沒有穩紮穩打的業務成長和資金基礎，是不可能達到那個願景的。成功的創辦人要學會根據實際的市場狀況，與公司現階段的能力來設定團隊的目標，這樣的目標一定要得到各階層管理者和實際執行人員的支持和認同。

當然，隨時確認那個遠大的願景絕對是重要的，因為這樣一來才能確保現階段是朝正確的方向前進，但是事實上在顧及階段性目標(時間)和資金基礎下，要兼顧遠大願景和實際執行是很困難的。

我就經常問自己「現在這個時間內我需要完成什麼目標，才能達到下一周、下個月甚是明年的位置？」

一定要記得兩件事絕對不可少，就是時間和金錢。比方說：你有五百萬元在銀行，這五百萬可以讓你撐多久時間？透過這五百萬你需要達到什麼目標才能拿到下一筆五百萬元的融資讓公司繼續走下去？

其次、有多少價值拿多少錢

最核心的是產品，而不是公司的估值或是退出策略。這是創辦人經常犯的兩個錯誤，尤其是在關係到自己本身利益的時候。事實上是公司的估值只有在最後的時候才有意義，千萬別忽略掉了最重要的事：在特定的市場裡面，以獨一無二的方法解決特定的客戶的問題，來建立公司產品或服務的價值。

等真的到了該檢視估值的時候，創辦人需要問自己的是「我們公司在現階段的價值，是否真的能夠值得現在的估值？」

當我同時有CEO和投資人的身分之後，我了解到的是，你要專注在你的下一個策略性目標，拿該拿的錢就夠了，並且確保自己清楚如何使用這筆錢來達到接下來的估值目標。1999 年OnTarget 收購了包括The Sales Consultancy 在內的幾家諮詢公司，後者是我創辦的，那時候OnTarget 是我們的3倍大。我們當時本來還在擔心自己的估值或無法預先拿到現金的，但我們沒有，而是很高興加入 OnTarget 後有機會能為自己的客戶帶來更多的附加價值，同時也為我們開發的創新能得到更多的曝光與使用者感到興奮。被收購不到一年之後，Siebel 又收購了OnTarget，我們專注的付出最終得到了豐厚的報酬。

最後、人和團隊是最重要的資產

新創公司和科技公司一向因為要求快速反應而惡名昭彰，因為對他們來說「做完比做好做的完美」更重要。但是在招募人才上「完成絕對沒有完美重要」，或許我們永遠在人手不夠的情況下做事，但解決方式並不是趕快找幾個人進來支援，因為一旦找了錯的人進來，不只是影響個團隊的運作，更重要的是他可能會對整個公司的文化帶來負面影響。

我是從我的老師TriNet CEO Burton Goldfield 身上學到這一課的。有一次我們在見面時討論 Get Satisfaction 在團隊和業務方面的下一個目標，他告訴我「發展TriNet 最重要的是招募到最合適的團隊」，就因為短時間沒有到合適的人選，除了CEO以外他兼任了行銷總監達18個月之久。他提醒我說，當時他可以找個夠好的人就行了，但最終還是決定等到最完美的人出現。

從短期來看這個決定是辛苦的，但是就長期而言這對公司是最正確的決定。在 Burton 的領導下，TriNet 擁有了快速的成長，他把成長的力量歸因於執行團隊的力量及化學反應。

在建立你的核心成員時，問問自己「作為CEO或創辦人，我最需要哪些技能來達到我階段性的成長的目標，又能夠實現遠大的願景？」

創辦人和CEO有時候會忘記團隊才是你最大的資產。如果你擁有了一批高效率而且絕對忠誠的核心團隊，他們就會永遠在公司為你效死命。

資料來源 VentureBeat

全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。