「最深刻的學習, 來自最挫折的階段」

2006.05.01 by
數位時代
「最深刻的學習, 來自最挫折的階段」
Q: 你進入Google前,經過多少面試的關卡,才獲得任用的機會? A: 我差不多面試了十一位考官,總共經過了八輪。面對佩吉(Larry ...

Q: 你進入Google前,經過多少面試的關卡,才獲得任用的機會?
A: 我差不多面試了十一位考官,總共經過了八輪。面對佩吉(Larry Page)及布林(Sergey Brin)時,一個踩著滑板,另外一個騎著腳踏車,面試到了一半,布林就說:「Sorry, I need to stretch.(抱歉,我需要伸展一下)」,說完就開始做起了運動。這就是Google的風格。

Q: 在跟佩吉和布林互動後,你對他們有什麼樣的感覺?
A: 很多人會覺得他們代表的是公司技術,我卻認為他們是代表了公司的文化及理想。若要徹底地了解他們創立Google的理想,我建議去看看Google上市時那封寫給投資人的信,在信中有清楚的闡釋。

Q: 他們兩個人在價值觀上,也是Google在徵才時所參考的原型嗎?
A: 這不一定,但或許某些程度上也是。他們兩個都是既能創新又能動手的人。曾經有個同事告訴我,某個週末他到公司看到佩吉趴在地上,把一台Laptop(筆記型電腦)綁在一台小汽車上,他這麼做的原因,只是想要測試公司裡面的wireless訊號,一旦小汽車走到沒有訊號的地方,laptop運作就會停止,他們就是這樣的人,有創意又能動手做。

Q: Google有哪些創新的事蹟,讓你印象最為深刻?
A: Google裡有些十分憔悴的老科學家,但他們面試我時卻都顯得非常興奮與熱情,讓我不禁回問,是什麼樣的原因讓他們在六十多歲的高齡,還執意跳槽?一位曾經在貝爾實驗室工作的前輩說,他過去開發了許多創意計畫,卻都無法被帶到市場讓用戶受益,但Google的環境能讓創意在六個月內實現,使他自覺事業還未到盡頭。這就是讓我倍感震撼之處。 另外Google同仁的快樂與熱情也是它處沒有的。很多公司產品與研發部門很難合作,前者為了獲利常忽視創新的價值,後者也會因為過於執著在創新而忘了用戶的需要。在Google,他們的解決方式就是讓R∥D,只有一個團隊。

Q: 當時你離開微軟到Google工作,兩家大公司之間的搶人大戰,竟在一個華人身上發生,請問你身處其中,有何感受?
A: 剛開始非常驚訝,很難相信自己曾經如此熱愛的公司,竟會不顧我過去的貢獻,歪曲事實來對我進行控訴。但經過一段時間,我漸漸可以客觀地看整件事情:其實當時微軟一方面看到了Google的成功,另一方面又眼看著自己員工的離職,他們必須想一個方法來阻止這樣的狀況,我只是不幸被捲入暴風圈的一顆棋子。

Q: 你面臨前後兩份工作的抉擇時,如何下決定?
A: 我加入Google只有兩個原因,其一想做對中華民族有意義的事,其二是我想學習Google創新的精神。抉擇的過程很簡單,沒有外界所想那麼複雜,只是單純希望在守法、對得起良心與自己的前提下,追隨自己的心。每個人的工作都有自己的信仰與理想,如何達到或極大化,就是追隨自己的心。

Q: 人都有高低潮,你能形容一下身陷風暴的最低潮、壓力最大時的情形嗎?
A: 當時看到一些錯誤的報導,讓我很不舒服,有媒體指稱微軟給了一筆錢請我不要離職,這是完全錯誤的訊息。但最無奈的,卻是Google的律師要求我這段時間不得出面,因為任何的反應都可能成為對方繼續誤導的材料。做為一個積極的人,我期許自己要能突破所有的困境,但在當時,這卻是很難突破的一點,很無奈。

Q: 你當時是如何突破的?對於面臨低潮與挫折的人,你會給他們什麼樣的建議?
A: 那兩個月可說是我這一生中最認真工作的兩個月,工作的內容就是研究所有相關的法律條文、教我的律師如何使用Google。我甚至幫他們安裝Google desktop、教他們搜尋,最後還回饋了幾個高級進階搜尋功能給Google desktop。勝訴後,其中一個律師告訴我:「你的價值至少等於兩個律師,」因為辯論最關鍵的幾個方向,有一半是由我提出的。 我之所以在情緒低潮期還能維持高昂工作興致的motivation(動力),第一就是樂觀進取,不放棄任何為自己爭取最好結果的機會;第二是要做好最壞與最好的打算,而且必須能夠坦然接受最壞的狀況;第三,要試著說服自己將挫折視為上天賜予的學習機會。最深刻的學習,往往是出現在最為挫折的階段,若能把挫折看成是學習的機會,而非懲罰,就能夠更坦然地面對;最後,就是家人與朋友的支持。這段時間讓我看清楚誰才是真正的朋友,反而獲益良多。

Q: 你在中國有「年輕人導師」的稱號,你會給正在思考未來職場方向的年輕人什麼樣的建議?
A: 第一要做一個積極主動的人,不要被社會、環境甚至是家庭妨礙了自主思考。其次要做個能夠融會中西的人,在世界被踩為平地的今天,最有競爭力的人是把中國傳統的謙虛、忍讓、服從、中庸等思想,與西方積極、勇氣、熱情、理想等思維融合,華人最有潛力達到這樣的結合。

Q: 以你自己在職場的經驗為例,你曾經因為東方的特質而獲益嗎?
A: 我記得有一次演講有四、五位同事在場,一個同學問他們我最成功之處為何?令人意想不到的,幾個工程師的答案都是「以誠待人」,這就是中國人將心比心的思維方式、相互尊重、體諒,也是做為一個領導人的特質。

Q: 以台灣人的認知,工程師大都不善於表達,你「以誠待人」所指為何?
A: 在團隊精神裡就可看得到以誠待人的精神。工程師不僅要能自我批評、接受建議,還要有誠意地為他人提出建設性的看法。一般來說工程師個性很直,時常脫口而出「你這個想法真笨」,態度影響了他人接受意見時的感覺。在Google,我不曾看過任何人口出惡言,代表了這個團體裡即使有絕頂聰明的人,但他們也願意在一個正面、建設性及誠意的環境裡工作。最後就是要客觀、不能有私心,不能把自己當成第一個目標,而是要把用戶、公司放在自己之前。 為了要鼓勵這樣的文化,Google是採取特殊peer review(同儕評估)的人才評估制度,把評估完全交到同儕手上,老闆不做任何決定,而且所有的批評與誇獎都會被同儕看到,用完全透明、團體監督的機制達到平等民主的狀態。

Q: 根據你自己的觀察,你覺得未來網路最大的影響會發生在什麼地方?
A: 網路在未來會有革命性的改變,以搜尋為例,今天的搜尋引擎只是第一步,未來完美的搜尋不是給你十萬個可能結果,而是能知道使用者的身分、用途,鍵入完整的問題後,只提供一個正確的答案。 另外,就是整合個性化及數據搜尋的結構性,要能夠理解每個單詞的含意。再來,就是跳脫PC的搜尋方式,未來任何有電、可上網的機器都可以成為整合資訊、搜尋的工具,包括電視、手錶、電話、相機等,都可以上網,這會是非常激勵人的消息。我認為網路也會逐漸達到disintermediation(去除中間人或貿易商的居間關係)的階段,將中間的媒介逐一取代,達到極高的效率及多方獲益的結果。 以廣告為例,我們不僅要幫助用戶找到最正確的廣告主,也要幫廣告主找到最正確的客戶。我們其中一個實驗就是關於針對性的雜誌廣告,作法可能是買下二十頁空白版面,再針對文章內容提供給廣告主競價刊登的機會,讓出價及關連性最高的廣告主得標。我們也會在廣播做類似的嘗試。

Q: Google願意花時間等待最適合的人才,但是在公司高速發展下,要如何在等待人才與滿足工作需求之間達到平衡?
A: 目前所有美國本土有機會被我們延攬的優秀人才,大多數已經在Google工作了,但未來人才更大的成長還是會在海外。我們在全球創立工程研究所,期盼找到不同國家的優秀人才。目前我們的人才是以每年百分之百的速度成長,但這樣的情形不會永遠持續。

Q: 那麼在人才尚未補足之前,如何滿足業務的負擔?
A: Google沒有業務的負擔,只有用戶滿足的負擔,我們會用極少數的管理階層,按照最優化的方式將補進來的人才安置在最適位置。

Q: 你自己如何定義全球化的人才?
A: 如同公司的核心價值是不能改變的,對人才也有最基本的要求,諸如全才、基礎好、具備創新與實踐的能力等,是不能改變的,其他條件的要求則可注入人才本地化的觀念。在許多國家,英語不好是可以接受的,針對每一個國家都有一些個別需要加強的地方,像在亞洲國家,常常工程師IQ很高,但EQ很低;很會寫程式,但溝通協調卻比較差,這部分我們可以幫他補足。

Q: 整體而言,你覺得Google的人才全球化成功嗎?
A: 相對來說,我們的產品全球化還是比較成功,在還沒有香港、中國、台灣立研究隊伍時,的產品在這些地方就已經受到相當程度的歡迎,我相信,在正式成立隊伍後,我們一定會做得更好。 在世界被踩為平地的今天, 最有競爭力的人是把中國的傳統思想, 與西方積極思維融合, 華人最有潛力達到這樣的結合。 工程師個性很直, 時常脫口而出「你這個想法真笨」, 態度會影響他人接受意見時的感覺, 在Google我不曾看過任何人口出惡言。

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