以「破壞性創新」理論聞名全球的哈佛商學院教授克里斯汀生(Clayton M. Christensen)，今日在台發表「啟動成長新動能──打造創新的DNA」專題演講。以下為此次演講的重點摘要。
一，台灣企業不要被財務數字給綁架，僅致力於效率創新，這樣很快就會看到負面結果。
克里斯汀生把將創新分成四種。第一種是「市場性創新」，也就是讓產品或服務變得更便宜、更方便、更多人可以使用，破壞性創新就是一種市場性創新。第二種則是「維持性創新」，也就是追求產品或服務能有更好的品質與更高的價格。第三種則是效率創新，追求生產效率的革新。 這三種創新當中，他最推崇市場性創新，因為市場創新在讓更多的使用者受惠，並且同時創造更多的就業機會，維持性創新其次，而效率創新並沒有辦法讓更多的使用者受惠，所創造的就業機會也很少。
但是他也發現，效率創新最受企業歡迎。他說「因為利用資金做市場性創新可能需要五到十年後才能回收，但投資效率創新卻是立桿見影，效果立見，讓IRR（內部收益率）、RONA（資產利潤率）等這些指標變得很好看。」而很不幸地，克理斯汀也指出大多數的台灣企業也是效率創新的思維追隨者，因此若不改變，就會受到效率創新的負面作用影響，也就是說，台灣目前經濟成長停滯和企業和市場性創新的缺乏有關。
他以日本經濟成長的的興衰作為案例，說明市場性創新的重要性。在60-70年代，日本經濟有很大部份是來自於市場性的創新，豐田汽車讓家用汽車更便宜，更多人買得起車、索尼的口袋收音機，讓青少年都能擁有，本田則是讓摩托車更便宜。這些市場創新都創造了新的工作機會，也因此那時日本人很容易找到工作，但80年代後，市場創新型的產品越來越少，只剩下任天堂的Wii的創新，因此無法創造工作機會，無法創造經濟成長，至此日本經濟倒地不起。
二，強調人們付費購買的不是產品或服務本身，而是滿足感，因此要常自問，你要幫客戶完成什麼樣的工作？
克里斯汀生強調，人們付費購買的不是產品或服務本身，而是滿足感。因此企業一定要弄清楚你的產品或服務，到底幫助使用者完成什麼樣的工作（get the job done）。他以美國速食餐廳裡的奶昔銷售觀察為例，說明像奶昔幫民眾什麼樣的工作。 因為喝奶昔時不需要兩手並用，一手拿即可方便握駕駛盤，另一方面，奶昔喝完也擁有飽足感，而且最少可以喝十到二十分鐘的時間，因此奶昔是民眾一種開車時吃的早餐，也由於這個發現，速食店決定把奶昔的濃度增加，或是增加果粒，讓開車族喝奶昔時變得有精神，奶昔喝更久。
因此，克里斯汀生也剖析了理論中的四大階層，最四層也就是最底層，為要顧客完成什麼樣的工作？第三層為我們必須提供哪些購買或使用產品的體驗，讓顧客要完成的工作可以做得更好？第二層則為如何整合關鍵資源？最上層才是目標品牌。他以宜家家具的例子為例，當剛搬家的年輕人想要快速完成居家佈置時，第一個想到的品牌就是宜家。
最後，他強調組織結構也不是由產品類別來分類，而是由任務來分類，組織也需要某種程度的再造，才能因應結構的轉變。而且資金不再是最重重要的資產，人才才是引領破壞性創新的最重要資源，企業管理不應該再把資金放在第一。
