「中華電信需要 更強而有力、積極的工作團隊。」

2006.03.15 by
數位時代
「中華電信需要 更強而有力、積極的工作團隊。」
賀陳旦自從二○○三年就任中華電信董事長以來,頂著來自官方、股東,以及內部員工的壓力,在工會多次走上街頭、罷工等壓力之下,順利讓中華電信完成民...

賀陳旦自從二○○三年就任中華電信董事長以來,頂著來自官方、股東,以及內部員工的壓力,在工會多次走上街頭、罷工等壓力之下,順利讓中華電信完成民營化釋股,還遠赴海外發行美國信託憑證(ADR),一舉為中華電信立下民營化與國際化的新標竿。過程中,中華電信卻沒有減損其電信市場的龍頭地位,二○○四年獲利高達四百九十八億新台幣。在如此劇烈的民營化轉換過程中,賀陳旦是如何做到?以下是專訪內容:

Q: 中華電信在民營化之後,如何克服員工抗拒的力量?
A:我的方法就是「先給後要」,所以在民營化之後,並沒有立即針對組織人事採取積極作法,例如裁員或是辦理優退的措施,工作壓力也沒有立即加注,否則可能連主管級的員工都可能無法適應。而「先給後要」,先讓同仁看到所要給的第一顆果實叫做「獎金與紅利」,讓同仁了解到中華電信開始採取積效導向,然後訂定評審標準,並給予期限,讓大家有時間去衝刺,跑出什麼樣成績,就給多少獎勵。這種作法可以消除員工對於未來的不安全感,並提供一個繼續奮鬥的舞台,同時我們也在實踐承諾的過程中,讓員工體認變革的要求與重要性。

Q: 所謂「先給後要」的經營哲學所要達到的目的為何?
A: 「先給後要」,「要」就是工作壓力,就是預定高水準目標,所以二○○六年的工作目標是總營收要達到一千八百七十二億新台幣,比二○○五年的一千八百億新台幣高出四%,許多員工都覺得是「要命」,因為按照過去的成長經驗,大家都覺得做不到,不過,透過「先給後要」的管理模式,建立奮勇向前的團隊氛圍,然後再透過職務調動的操作,讓每個人感受到,現在已經不是過去有「Easy Job」可做的年代,每個人都必須戰戰競競、戮力以赴,這就是「先給後要」所希望達到的目的。

Q: 如果有員工無法適應在變動過程中的改變,中華電信又該如何因應?
A: 逐一拉高目標水準,讓工作壓力慢慢累積,當先前達到低門檻時,公司立即撥發獎勵,毫不猶疑,因此,當門檻愈拉愈高時,就一定會有員工無法適應,這時,公司再推出優退措施,讓適應積效導向的員工留下,也讓無法適應的員工能得到好的福利照顧,如此又能加速人員新陳代謝的速度,可說一舉三得。

Q: 從擔任中華電信董事長職任至今已超過三年,目前內部改造的成效如何?
A: ○六年初,中華電信推出可說是電信史上最優惠的離退方案,在高變動屬性的電信市場中,我們需要更強而有力、積極的工作團隊,不過,「有好的戲本,不一定就是成功的演出,」所以不敢奢言已經改造成功,但,現在是關鍵時刻。

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