柑仔店讓竹科人愛上原味生活|數位時代 BusinessNext

這間在新竹科學園區附近的「柑仔店」很特別，這裡找不到香菸、汽水、可樂和速食麵。它是個包含有機超市、餐廳、烘培坊和果汁吧的有機食品複合餐飲店，它標榜不賣任何不健康的東西，只販售新鮮蔬果、白肉等沒有人工添加物的食品。目前柑仔店在新竹有三家店，許多到新竹的國內外遊客會特別去參觀。柑仔店總經理黃仁棟和同事也常受政府農業單位邀請，分享行銷有機食品心得。

放下金飯碗，改找好生活

柑仔店創辦人黃仁棟原來在花旗銀行私人銀行部上班，管理客戶天文數字的財產，讓他經常半夜嚇出一身冷汗醒來。有了小孩之後，擁有國外MBA學位的他，決定回到新竹創業。一九九七年他在科學園路上承租了一棟大樓，合約中註明必須開設有市場機能的店，於是黃仁棟參閱國外的資料，並考量到園區附近居民高收入、高壓力而必須特別注重健康的特質，就決定開設有機超市，以新竹在地居民為主要銷售對象。
「最初行銷的目標是要扭轉大眾對於『有機』二個字的看法，」柑仔店行銷企劃部經理黃麗娟指出，她八年前剛到柑仔店時，一般人認為有機食品是病人治療時才吃的，但有機其實是指自然、無人工添加物的食物。因此柑仔店行銷時不強調有機，而是希望藉由餐廳和辦活動等方式，讓大家自然地接觸到清爽、天然和低油的有機食材。
這種策略是因為超市開張的慘淡經營，許多菜都要員工買回家才不會爛掉。為了平衡超市的支出，一九九八年十二月柑仔店在超市樓上開設了「自然餐廳」，是當時科學園區唯一的商務餐廳，每年舉辦法國、加拿大、澳洲和美國蒙大拿美食節等活動，藉此將有機物食材直接送到客人桌上。「當時我們戲稱這裡是廠長、處長區，」黃麗娟笑說，許多竹科人除了來這裡談生意，他們的小孩也是在這裡附設的親子書坊長大。由於餐廳業績不錯，柑仔店後來又開了三家不包含超市的獨立餐廳。其中在清華大學的分店還定期舉辦文化沙龍，曾邀請作家龍應台和詞曲創作人雷光夏演講。

行銷策略，見好就收

當時的柑仔店是「餐廳養超市」，但黃麗娟指出獨立餐廳人員的流動性太高，而且能接受自然料理風格的大廚難找，人力資源和管理都不方便。公司仔細評估之後，認為餐廳的階段性任務已經達成，就結束所有獨立餐廳，而原來商務定位的本店餐廳也改為附設自助沙拉吧的家庭用餐場所。
柑仔店也藉由大型活動推廣有機食品。柑仔店曾經租下了崎頂海水浴場，員工們動手把當地從一片廢墟整理到有水、有電，黃麗娟並企畫了一年一度的啤酒節，在沙灘上擺設攤位，介紹和販賣各種用啤酒調味的有機食品。這活動帶動了新竹的觀光熱潮，曾創下最多四萬人湧入的記錄。但連續舉辦四年後，因為海水浴場租約到期，當時評估已經變成觀光性質的啤酒節，偏離了推廣健康生活的本業，再加上成本考量下就停止舉辦了。
「結束一些活動或營業據點時真的很難過，」黃麗娟提到，畢竟那都是大家共同努力的成果，有些甚至還很賺錢。「但我們最初投入工作的本意是什麼呢？是不是當公司愈大愈成功，其實路也愈走愈偏呢？」黃麗娟認為柑仔店經營上的每一個轉折，思考的都是如何回歸到當初健康、有機的初衷。黃麗娟說她和很多同事一樣，雖然是受雇的員工，但藉由工作接觸到農民和土地，讓她們都愛上了有機這個行業。

活用科技，讓食材有身份證

除了行銷活動，食材本身更是柑仔店最重視的一環。店內販賣的都是新竹地區小農動的有機農作，不用化學肥料、殺蟲劑和除草劑。另外，柑仔店也扮演了聯繫農友和顧客之間橋樑的角色，在超市裡買一串葡萄，只要將條碼放到店內的農產履歷系統感應，營幕上就會顯示各項裁培記錄，就像是食物的體檢表一樣。而疏菜的外包裝也寫明生產者和產地等裁培訊息，不止是賣健康的商品，柑仔店還希望自己就像早期的柑仔店，讓顧客與生產者之間能夠產生聯繫。
經過多年來的努力，柑仔店認為民眾對有機已經有足夠的認識，二○○二年在遠東百貨開設超市時就開始訴求有機，並且連續三年四營業額都超過遠百所訂立的標準，這也讓柑仔店計劃今年在新竹市和竹北再各開一家超市。雖然因為早期多年的虧損，讓柑仔店整體仍未損益平衡，但黃麗娟相信，他們很快就會在理想和商業現實中找到平衡點。

柑仔店小檔案
成立時間：1997年
員工：全職62人、兼職12人
資本額：3000萬
營業內容：有機超市、餐廳、烘培坊和果汁吧
http://www.orangemarket.com.tw/index.htm

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。