王振堂用一%哲學 做出百億美元品牌營收

2006.02.01 by
數位時代
王振堂用一%哲學 做出百億美元品牌營收
我們眼中的主要對手只有戴爾(Dell)!」在二○○六年的經銷商大會上,王振堂的信心十足,準備及早摧化宏碁邁向全球前三大PC之路,他所憑恃的是...

我們眼中的主要對手只有戴爾(Dell)!」在二○○六年的經銷商大會上,王振堂的信心十足,準備及早摧化宏碁邁向全球前三大PC之路,他所憑恃的是「亞洲的彈性生產與運籌體系」,配合「全球在地化」,也就是他口中的「Glocal」(Global和Local的組合字)經銷管理,王振堂準備在歐洲與亞洲痛擊擅長直銷的戴爾,同時開始在美國布局。 宏碁目前是全球第四大PC公司,不過和前三大的市占率都差了一截,根據各家研究機構粗估,戴爾占有全球約一八%、惠普一四%、新聯想九%、宏碁則占有五%左右,光看宏碁和第三名新聯想就有近一倍的差距。

國際領導人的架勢……
歐特里寧訪台的第一盟友

新聯想正式上路,也一度影響宏碁預期在兩年內進入全球前三大的計畫。但新聯想上路後不如預期順利,包括原任CEO不到三個月就離職,讓王振堂信心大增。 聯想美國CEO去職,相對於宏碁的總經理蘭奇仍愈戰愈勇。蘭奇帶領宏碁歐洲筆記型電腦市占率從二○○○年第八名一路上衝,二○○四年第二季就已正式擊敗惠普,登上歐洲冠軍。今年全球出貨量更將突破一千萬台,加速宣告宏碁正式邁進「王振堂時代」。 而王振堂也愈來愈有國際領導人的架勢。英特爾執行長歐特里寧上任後和台灣IT界領導人首度接觸,就是王振堂。當英特爾處理器缺貨問題遲遲未解決時,歐特理寧向他保證:「只要宏碁在六個月前提出預估需求量,英特爾不會再讓宏碁缺貨。」

悶著做的個性……
不愛談願景的最佳執行者

王振堂也許不是施振榮最喜歡的個性,巨蟹座,不善於大談策略和願景,但他卻是將宏碁「國際化」執行最徹底的一人。當王振堂將總經理寶座交給蘭奇時,他就對媒體指出,這是給宏碁人的警惕。宏碁人老是把「國際化」放在嘴上,但常常仍是台灣思考,「現在我就直接把總經理給外國人做,」王振堂說。 另一方面,他也擴大和鴻海的結盟。兩年前王振堂就指出,微利時代面對戴爾電腦在全球勢如破竹地攻城掠地,宏碁要用「三個一、三個多」迎戰:三個一是「一個公司、一個品牌、一個全球團隊」;三個多是「多個供應商、多個產品線以及多個經銷伙伴」。 如果說三個一是以「蘭奇」為中心;建立外部資源的三個多就是以「鴻海」的全球運籌生產為中心,把成本降到最低。 這其實也落實了王振堂口中的「Glocal」,王振堂希望藉由Glocal提升全球PC市占率每年一%的成長,「不要小看這一、二個百分點的成長,因為一%的市場,代表將多賣出一百七十萬台PC!」王振堂對外界強調。

做事情的簡單原則……
每次只做最重要的一件事

以簡馭繁也是王振堂的特色,他不喜歡宏碁同仁找他談事情時,一口氣準備很多項問題,他要求每次只能挑最重要的一件事來找他,他認為只要將最重要的事情解決後,其他事情一定可以迎刃而解。 「以前我們總是想一次把所有事情都處理完,牽牽扯扯的反而什麼事都做不好,現在我會跟其他主管說,要來開會,一次就解決一個問題,」王振堂進一步對外界解釋:「那個問題就是,今天如果不討論,你覺得自己一定會死的問題。」這樣的方式也逼著所有主管思考,到底宏碁最關鍵的問題是什麼。 不管是只盯住一%或只做好一件事,王振堂強調,做事有一定的原則,「重要的事不要超過三件,我每次只做最重要的一件事!」這也是他打造講求高度效率領導風格的秘訣。 王振堂在PC時代其實從沒有出過什麼大鋒頭,比起施崇棠、劉英武等明星經理人,一九七六年台大電機系畢業的他,一九八一年進入宏碁,一直到二○○○年底宏碁發動企業第三次改造,他才積極浮上檯面。 這段歷程,讓他確信「做好一件事」的重要性。當「製造」與「品牌」不分家,容易造成內部的權責劃分不清。因此,各部門誰該對誰的虧損負責,爭論不休,像製造部門自認才是接單、賺錢的核心,「聲音總是比較大!」王振堂也苦笑著說:「做品牌,就算不是敗家子,也被認定是賠錢貨。」

獨門王氏經銷學……
從使用者角度找商業價值

過去宏碁品牌的操盤手林憲銘就曾分析,王振堂自進入宏碁體系以來,一直都在經營行銷通路,接下品牌事業,的確可以達到加分的效果。而王振堂在接下宏碁時,也沒有像許多領導品牌大廠,貿然從經銷改成直銷,砍殺經銷伙伴。主要是王振堂認為,PC產業中直銷模式僅占三○%,剩下的仍以經銷為主,所以適用經銷模式的廠商如宏碁,「千萬不要自己殺死自己!」 二○○五年底時,宏碁發表與法拉利合作的第三代產品Ferrari 4000。Ferrari 4000是全球第一台可量產的碳纖維材質筆記型電腦,碳纖維重量僅有鋁的一半,但強度是鋼的八倍。當記者會上媒體追問王振堂對華碩的殺價競爭看法時,王振堂表示,對手許多得獎產品無法量產,但宏碁的創新都具有「商業價值」。 王振堂一路展現他對「市場版塊」的嗅覺和敏感度。在去年底倫敦舉行的台灣全球投資論壇上,他就指出,所謂的「Marketing」是指「行銷事業的經營能力」,可惜台灣一般解釋為「一個事業中的市場行銷功能」。這中間最大的差異,就是以「人」為中心,從客戶、通路端去了解需求,再生產可滿足需求的產品,而非從推動新技術的角度。 面對外界質疑宏碁的技術不如台灣其他的公司,王振堂說,宏碁並非不做創新,而是創新必須以市場研究為方向,「市場研究就像一個人的眼睛,如果沒有眼睛,你怎麼知道往哪裡去?而且創新的精準度要很夠,才能將資源運用發揮到最大,」王振堂在國際投資法人面前強調。

老將的執著……
堅信長期布局將要收成

做好「把眼睛放在市場」上的王振堂,很了解自己在PC市場上的位置,知道宏碁最大的優勢,就是「不怕成長」。 「同樣是PC股,戴爾、惠普是景氣循環股,宏碁是成長股,」這是王振堂留下的名言。他會對準戴爾,其實也是看準PC產業已經是成熟的產業,每年的銷售「出貨量」大概成長一成,但是出貨「單價」大概每年也是下跌個一成左右,所以基本上全球PC產值大餅規模已經固定了,戴爾、惠普兩家公司吃掉了全球近四成的PC市占率大餅,因此如果PC景氣真的變很差,全球銷售量往下掉的話,對戴爾與惠普的衝擊遠比對宏碁的衝擊要大得多。 對台灣IT界來說,這也是二○○六年全球PC界最大的好戲,宏碁的通路模式如何蠶食戴爾的直銷模式。而談到戴爾,王振堂一定眼光閃耀,「因為我看到宏碁幾十年來最好的機會!」

王振堂:「我是只抓重點的董事長。」

王振堂曾經對媒體透露,當年他考上台大時,母親便明白告訴他:「家裡能夠栽培你到念大學已經很不錯了,再來就要看你自己,要做什麼都行,但也別再寄望家裡會多給你什麼。」 王振堂當時的想法很有趣,他並非如一般高材生將母親的話當作「要更努力上進」的激勵,反而認為既然家裡沒有要他出國讀書或念研究所的壓力,何不開始享受人生,用自己方式念書? 王振堂在台大電機系念書的四年中,從來不會花時間將一本教科書好好念完,每次總是自行拿捏老師的出題方向和抓出書中重點來準備考試,王振堂形容這是「快進快出」。他很會考試,可以很快把考試重點念好,但只要一考完,立刻拋到九霄雲外。 在王振堂的觀念中,愈精準實用的知識、訊息和know how,愈能夠產生真正價值;相反的,包羅萬象的資料或報告,即便是深度和廣度兼具的研究,反而很難應用在現況,最後只是粗糙無用的東西。

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