Google如何管理知識菁英？|數位時代 BusinessNext

美國(新聞周刊)(Newsweek)在二○○六年的第一期，以「知識革命」 (The Knowledge Revolution)為主題，製作了一整本專題報導，探討為什麼一些「聰明過人」的公司或國家能永保常勝。其中(Google：十大黃金律則)(Google: Ten Golden Rules)，由Google執行長施密特(Eric Schmidt)和加州大學柏克萊分校教授暨Google顧問韋瑞安(Hal Varian)共同撰寫。兩位作者認為員工領薪水的原因並非出賣勞力和時間，而是能「有效」地替企業解決問題。而聰明企業能替員工做的就是搬走所有的絆腳石，讓員工好辦事。這篇文章提及，企業若想要在未來二十五年致勝，關鍵在於雇用知識工作者。如何能找到並抓住知識工作者，Google的十大黃金律則如下：第一以委員會雇用員工(Hire by committee)；第二滿足員工所有需求(Cater to their every need)；第三讓員工聚在一起(Pack them in)；第四使溝通協調容易(Make coordination easy)；第五一定要用公司自家的產品(Eat your own dog food)；第六鼓勵創意(Encourage creativity)；第七盡力達成共識(Strive to reach consensus)；第八不作惡(Don't be evil)；第九以資料來做決策(Data drive decisions)；第十有效溝通(Communication effectively)。強迫容易自滿的工程師接納他人仔細探究十大律則，可簡化成「對員工好」、「溝通」、「創意」和「不作惡」。多數媒體已經對Google的餐廳、洗衣房、運動健身等「滿足員工所需」做了十分煽惑人心的描寫，讓人們一窩鋒地欣羨Google員工的好福利。其實，Google也有難以解決的問題，Google內部最大的問題，也是所有企業面臨最大的問題——溝通協調，達成共識。公司好，雇用到的員工相對也菁英，菁英者不免聰明、有見識，一起工作起來，可能就會自持己見，十大律則裡一半以上都在強調溝通協調的重要性。Google強調工程師最常犯的毛病就是「技術自滿」 (techno arrogance)，不僅和對手互相競爭，有時也會造成內耗。更甚者，技術自大的人也常染患了ＮＩＨ(Not-invented-here)症候群。技術不是自己開發的就不屑，殊不知也許整合別人的技術，快速開發，搶占市場先機更為重要。 Google的十大黃金律則其實不難，在矽谷其他科技公司或多或少也都有做到，但這幾年來由於Google員工遽增，到去年第三季止，Google的員工人數已達四千九百八十九人，是兩年前的三倍以上。十大黃金律則在Google是逐漸演化而成，對Google來說十分受用，相信對未來想要繼續成功的企業必定也有幫助。時序進入二○○六，看好、看壞Google的人都有，對一個想要「幫助全世界的用戶獲得所需資訊」的科技公司來說，如何能有效溝通整合日益擴大的員工，異中求同，開發員工和數以億計網友喜愛的創新產品，是Google的大挑戰，也是Google未來是否能繼續成功的重要關鍵。

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。