羅建華 影響力 直逼張汝京

2006.01.15 by
數位時代
羅建華 影響力   直逼張汝京
Profile 羅建華 英飛凌董事暨記憶體事業群總裁 1954年生。1978年擔任馬來西亞西門子公司品管工程師,1999年擔任英飛凌科技亞太...

Profile 羅建華 英飛凌董事暨記憶體事業群總裁 1954年生。1978年擔任馬來西亞西門子公司品管工程師,1999年擔任英飛凌科技亞太區總裁暨總經理,2004年出任英飛凌科技管理委員會董事暨通訊事業群總裁,2005年11月擔任英飛凌科技管理委員會董事暨新記憶體公司執行長。

全球前十大的德國半導體公司「英飛凌」(Infineon),全球DRAM市占率排名第四,記憶體產品年營收超過二十八億歐元(約新台幣一千一百二十億元),但英飛凌還是決定要把記憶體部門分割出來,等於是要把自己身上的肉割去三分之一。
而負責這個全程手術的,就是英飛凌半導體事業群總裁羅建華,也將是這家新切割出來新公司的執行長。
一年前羅建華出掌英飛半導體事業部時,就已是半導體界華人的巔峰之一,現在他又掌控這家全球一萬二千多人的新公司前進方向,直接牽動未來全球記憶體市場版圖。也是繼台積電董事長張忠謀、聯電董事長曹興誠、中芯半導體張汝京之後,半導體界最有影響力的華人之一。

靠技術闖記憶體市場紅海

英飛凌最早是西門子的半導體部門,兩年前從西門子分割出來後,原本一片中興氣象,但現在連英飛凌都對記憶體部門避之危恐不及,主要就是DRAM價格動盪過大,一個已經殺紅了眼的記憶體「紅海」市場,羅建華又如何能率領英飛凌記憶體部門橫越「紅海」,羅建華手中那根如摩西神奇般的權杖到底是什麼?
「技術優勢、營運架構基礎和自信,」羅健華用英文斬釘截鐵地說。他進一步解釋,在技術方面,英飛凌記憶體開發技術全都自有,不假外求,這是第一優勢;在營運基礎上,與華邦、南亞與南科技術結盟,能免去大風險的技術投資,這是未來英飛凌記憶體新公司重起再生的第二個優勢;第三個優勢,則是來自西門子百年企業經營歷史傳承的「自信」。 要把這三個「優勢」貫注入新公司,羅建華又要如何做到? 流利的德文,加上在德國公司待了將近三十年的經驗,羅建華在公司中得到「比德國人還德國人」的稱號。融入當地文化,本是全球化高階經理人的必修課程,但要得到德國人的認同是多麼不容易,一名內部員工就指出,像他被指派接掌記憶體事業群所成立的新公司,卻沒有受到德國工會的抵制與疑惑,已看出德國人根本就將他視為一份子。

管理從搞定工會著手

若換做是其他人未必有如此際遇,像明基併購西門子手機部門時,明基董事長李焜耀還要飛到德國,親自與工會打交道。而羅建華卻辦到了,當羅建華與工會成員溝通記憶體部門的未來與發展時,幾乎所有德國記憶體部門的員工都願意跟著他一起打拚,羅建華半開玩笑地說:「工會成員都很愛我!」
在西門子工作將近三十年,幾乎德國總公司的所有人都認得他,是羅建華的本錢。而認識羅建華的人都欽佩他的德文實在夠好,不過,事實上羅建華不只德文,還精通另外四種語言,包含普通話、廣東話、馬來語、英語。除了個人努力及天份,背後也有西門子層峰刻意栽培的意味在。
早從一九八○年代起,西門子感受到跨國企業需要多國籍人才,才有可能將西門子帶向另一個高峰,因此表現優秀的非德裔員工自然受到關注。一九八五年時,羅建華的上司為了加速他對公司文化的認識,以及任務上的溝通順暢,要求其他同事盡量跟羅建華講德語,使得羅建華在極短的時間之內,德語突飛猛進。

活用本土化心法

這種「雙軌並進」的能力,已成為創意經理人的必備條件,不管是在語言上還是工作方法上。從一九七八年加入馬來西亞西門子分公司擔任品管工程師後,羅建華並沒有因為在德國制式的領導風格下,去扼殺華人適應環境的天賦本能,所以當西門子以規格化的產品行銷全球之際,羅建華反而一直希望能推行適合當地化市場的產品策略,這在德國公司是不容易的。 擁有德國人堅持的傳統與華人應變的能力,羅建華為西門子半導體產品打下在亞洲市場的江山,這都是因為他能尊重各地市場的不同,提供符合當地產品的策略所致。這也是為什麼員工和董事會,相信他是身負英飛凌「割肉重生」重大任務的最佳經理人。

一命二運三風水
廣東人對「8」這個數字情有獨鍾,因此身為廣東移民後代的羅建華也對8這個數字深具感情,這一點從他位於新加坡辦公大樓的門牌號碼就可以知道。在羅建華擔任亞洲總裁的位子中,他刻意挑選了8號做為該辦公大樓的號碼,就是為了討個吉利。事實上,華人相信「一命二運三風水」,羅建華坐上英飛凌董事會的位子,表示他有這個命;而一路貴人相助,備受栽培,表示他有這個運;刻意挑個8,則是討個吉利,為日後成功找尋精神武裝。

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