Profile 羅建華 英飛凌董事暨記憶體事業群總裁 1954年生。1978年擔任馬來西亞西門子公司品管工程師，1999年擔任英飛凌科技亞太區總裁暨總經理，2004年出任英飛凌科技管理委員會董事暨通訊事業群總裁，2005年11月擔任英飛凌科技管理委員會董事暨新記憶體公司執行長。
全球前十大的德國半導體公司「英飛凌」(Infineon)，全球DRAM市占率排名第四，記憶體產品年營收超過二十八億歐元(約新台幣一千一百二十億元)，但英飛凌還是決定要把記憶體部門分割出來，等於是要把自己身上的肉割去三分之一。
而負責這個全程手術的，就是英飛凌半導體事業群總裁羅建華，也將是這家新切割出來新公司的執行長。
一年前羅建華出掌英飛半導體事業部時，就已是半導體界華人的巔峰之一，現在他又掌控這家全球一萬二千多人的新公司前進方向，直接牽動未來全球記憶體市場版圖。也是繼台積電董事長張忠謀、聯電董事長曹興誠、中芯半導體張汝京之後，半導體界最有影響力的華人之一。
靠技術闖記憶體市場紅海
英飛凌最早是西門子的半導體部門，兩年前從西門子分割出來後，原本一片中興氣象，但現在連英飛凌都對記憶體部門避之危恐不及，主要就是DRAM價格動盪過大，一個已經殺紅了眼的記憶體「紅海」市場，羅建華又如何能率領英飛凌記憶體部門橫越「紅海」，羅建華手中那根如摩西神奇般的權杖到底是什麼？
「技術優勢、營運架構基礎和自信，」羅健華用英文斬釘截鐵地說。他進一步解釋，在技術方面，英飛凌記憶體開發技術全都自有，不假外求，這是第一優勢；在營運基礎上，與華邦、南亞與南科技術結盟，能免去大風險的技術投資，這是未來英飛凌記憶體新公司重起再生的第二個優勢；第三個優勢，則是來自西門子百年企業經營歷史傳承的「自信」。 要把這三個「優勢」貫注入新公司，羅建華又要如何做到？ 流利的德文，加上在德國公司待了將近三十年的經驗，羅建華在公司中得到「比德國人還德國人」的稱號。融入當地文化，本是全球化高階經理人的必修課程，但要得到德國人的認同是多麼不容易，一名內部員工就指出，像他被指派接掌記憶體事業群所成立的新公司，卻沒有受到德國工會的抵制與疑惑，已看出德國人根本就將他視為一份子。
管理從搞定工會著手
若換做是其他人未必有如此際遇，像明基併購西門子手機部門時，明基董事長李焜耀還要飛到德國，親自與工會打交道。而羅建華卻辦到了，當羅建華與工會成員溝通記憶體部門的未來與發展時，幾乎所有德國記憶體部門的員工都願意跟著他一起打拚，羅建華半開玩笑地說：「工會成員都很愛我！」
在西門子工作將近三十年，幾乎德國總公司的所有人都認得他，是羅建華的本錢。而認識羅建華的人都欽佩他的德文實在夠好，不過，事實上羅建華不只德文，還精通另外四種語言，包含普通話、廣東話、馬來語、英語。除了個人努力及天份，背後也有西門子層峰刻意栽培的意味在。
早從一九八○年代起，西門子感受到跨國企業需要多國籍人才，才有可能將西門子帶向另一個高峰，因此表現優秀的非德裔員工自然受到關注。一九八五年時，羅建華的上司為了加速他對公司文化的認識，以及任務上的溝通順暢，要求其他同事盡量跟羅建華講德語，使得羅建華在極短的時間之內，德語突飛猛進。
活用本土化心法
這種「雙軌並進」的能力，已成為創意經理人的必備條件，不管是在語言上還是工作方法上。從一九七八年加入馬來西亞西門子分公司擔任品管工程師後，羅建華並沒有因為在德國制式的領導風格下，去扼殺華人適應環境的天賦本能，所以當西門子以規格化的產品行銷全球之際，羅建華反而一直希望能推行適合當地化市場的產品策略，這在德國公司是不容易的。 擁有德國人堅持的傳統與華人應變的能力，羅建華為西門子半導體產品打下在亞洲市場的江山，這都是因為他能尊重各地市場的不同，提供符合當地產品的策略所致。這也是為什麼員工和董事會，相信他是身負英飛凌「割肉重生」重大任務的最佳經理人。
一命二運三風水
廣東人對「8」這個數字情有獨鍾，因此身為廣東移民後代的羅建華也對8這個數字深具感情，這一點從他位於新加坡辦公大樓的門牌號碼就可以知道。在羅建華擔任亞洲總裁的位子中，他刻意挑選了8號做為該辦公大樓的號碼，就是為了討個吉利。事實上，華人相信「一命二運三風水」，羅建華坐上英飛凌董事會的位子，表示他有這個命；而一路貴人相助，備受栽培，表示他有這個運；刻意挑個8，則是討個吉利，為日後成功找尋精神武裝。