從波士頓經驗看如何將「遊戲化」帶入城市管理|數位時代 BusinessNext

從波士頓經驗看如何將「遊戲化」帶入城市管理

城市最大的感測器來源，是每位市民的手機。因此如何運用社群，提供誘因，鼓勵市民用手機回報城市的問題，成為波士頓政府重要的課題。

在「波士頓：讓市民參與城市治理！」一文中提及，波士頓市政府認為，城市最大的感測器來源，不是由科技大廠建置的監視系統、傳感器網絡，而是每位市民的手機。因此，他們積極規劃各種APP，讓市民能夠參與城市治理，如：2009年推出的「Citizens Connect」就是讓每位市民能夠將在城市所看到的問題（如：街頭塗鴉、路面的坑洞等）拍照上傳至負責的政府單位，讓問題獲得最有效的解決。

這樣的APP有將社群功能設計在內，你可以看到別人上傳的問題與抱怨，以及如何獲得解決。但根據一項研究，有38%的人從未使用這項功能，也因此如何運用社群，提供誘因，鼓勵市民回報城市的問題，讓APP使用率提升，是波士頓政府一直在努力的課題。新城市動力市長辦公室（New Urban Mechanics Mayor’s Office）的共同創辦人Chris Osgood說，「只有當城市是由全民所創造，城市也才有能力提供全民的服務。」

為了鼓勵更多市民回報更多問題，或與當地社區產生連結。他們開始問：如何讓這樣的工具，更加社群化？我們可以讓人們產生更多行動，或完成指定的行動嗎？可以讓市民開始主動發現問題，而不是偶然遇上了問題才回報嗎？為了達到這樣的效果，波士頓市政府與 Engagement Game Lab 合作，推出了StreetCred（街頭威望）的API。

這個程式能夠將市民的回報平台與既有的平台整合，如：Foursquare與Instagram、以及市府的Citizens Connect，將可以回報問題的多個不同APP集合在一張大傘之下。市民可以跨平台的完成市民行動，獲得市民徽章與聲譽；開發者也能運用這個API，將它發展出更多不同的活動或服務。

若玩家是使用Citizens Connect的APP，他只要建立了StreetCred的檔案，就能使用這支APP去完成城市任務。這些任務是由多個特定行動所構成，像是：通報路面坑洞、參觀公立圖書館或公園、或是為市政府所種的樹澆水。每完成一項實體世界的行動，就能獲得Cred點數，做完一項任務內的所有活動，就能贏得一枚徽章慶祝你的成果，甚至有機會與市府官員擊掌慶賀（只不過是虛擬的）。每項行動都可以透過StreetCred標註在地圖上，所以玩家可以和別人的成果比較。

根據Gartner顧問公司研究副總裁Brian Burke的一項研究，遊戲化已經廣泛運用在企業內部，市場行銷、客戶忠誠度計畫，都會使用遊戲化的方法，激勵顧客完成某些行為。StreetCred也是採用相同的概念，只不過波士頓市政府是將這樣的概念延伸至城市管理上。

未來，除了將遊戲化的概念用於鼓勵市民行動之外，市政府也將其與市府員工的APP「City Worker」結合。波士頓CIO Bill Oates說，「比起徽章或是積分，市府員工搜集的更像是Facebook裡的讚，因為工作做得好，所以滿意的市民給他一個讚的評價。」

「我們真的想完成這樣的循環，將市民與市府員工真正連結在一起，而不是走進市政府就結束了，而是讓發現路面坑洞的市民與解決坑洞問題的員工，彼此之間能有真正的連結。」Bill Oates這麼說。

波士頓的市長總是說，希望用科技讓人們靠得更近，或許這就是一個不錯的例子。

想了解更多相關資料，請參考日經BP社授權數位時代出版《全球智慧城市研究報告》

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。