[黃智銘]當智慧手機PC化，沒有軟思維，就別亂學小米|數位時代 BusinessNext

當號稱台灣蘋果電腦的宏達電陷入智慧型手機PC化僵局，營運一蹶不振，台灣其他有志於智慧型手機產業發展的公司紛紛看上小米，推出低價手機品牌，希望可以刺激銷售量，但說真的台灣廠商這些硬體廠要學小米，恐怕只會自傷更重，到頭來也是一場空。

先說一個巴菲特的故事吧，巴菲特為什麼不碰熱門的新興科技產業，他曾經這樣舉例，如果你在上個世紀初預言汽車將取代馬車成為主要交通工具，並且家家戶戶必備，你是了不起的預言家，但如果你真的去投資汽車產業，根據統計全美國有汽車工業以來，已經倒閉超過2000家汽車廠，整個汽車產業的獲利加總也相當微薄。

其實我要說的是產業趨勢不代表投資趨勢，在台灣由於微利競爭更是如此，從PC、面板、DRAM都是這種屬於不賺錢的主流產業，現在我們看到的智慧型手機產業也是如此，正在進行一個智慧型手機PC化的過程

這幾年要談到科技產品，智慧型手機絕對是最大主流，搭配高速3g、4g上網，各種雲端、社群應用隨之而生，我們姑且也跟著流行叫它所謂Web 3.0吧，所以我們看到包括有宏達電、華碩、宏碁等台灣科技品牌前仆後繼推出智慧手機產品，可是卻很難在智慧型手機市場獲利。

我們把當年PC的歷史回顧在PC剛開始的年代，蘋果電腦的Mac 1、Mac 2也曾是雄據一方，有霸主地位。但隨著微軟、英特爾的崛起，最後Wintel架構成為主流，但如果我們把這個產業歷史放到台灣科技業脈絡來比較，在WINTEL初期，需要陣營的主機板廠、NB廠調整產品的階段，台灣誕生過華碩、廣達等等PC類的高價股，原因就在於台灣廠商所謂的研發技術，可以構成有價值的差異化，所以帶來利潤，但隨著Wintel的成熟，所有公司都可以製造、販賣PC時，當然廠商就無利可圖。

在那幾年裡，比爾蓋茲成為了世界首富。

說回到智慧型手機的歷史，蘋果靠著iphone也在初期稱霸世界，但android主流態勢已經成形，隨著android越來越成熟，我們也看華為可以做出全球最薄手機，前10大手機品牌，中國拿下4席，難怪宏達電、三星等早期手機市場領導股價一個一個崩盤。

在這幾年裡，google股價漲破1000美元。

歷史就是這樣的不斷重演，像是王朝興衰一樣，只是這次不同的是，PC花了20年走完的循環，智慧型手機不到10年就走完。

於是如果你是2006年看好宏達電成立自有品牌推出智慧型手機，看好智慧型手機趨勢而投資的投資人，經過了8年，真的這個世界因為智慧型手機而大大改變了，然而宏達電的股價卻像爬山一般，爬到了高點，又回到山腳了，好像巴菲特說去投資美國汽車廠一樣淒涼。

而未來宏達電，甚至台灣智慧型手機廠處境更為淒涼。

今年初，跟朋友討論一個概念，現在看來完全正確。全球產業來看，智慧型手機的市場優於NB優於桌上電腦（主機板），但台灣來看，主機板優於NB優於智慧手機，造成台灣產業跟全球產業脫勾的關鍵理由就是，「中國競爭」。

主機板產業基本上只剩下幾家台灣廠商在競爭，搶來搶去都是台灣人的天下，相對最為穩固。nb廠來看，有一些小中國對手，但不致構成威脅，因此產業看好度其次。到了智慧型手機廠來看，中國對手不但更大，而且做的更好，台灣智慧型手機廠當然處境危險了。

其中最值得觀察的會是小米這家「非典型手機廠」，如果你拿手機廠思維看待小米，完全無法理解小米低價的邏輯，但如果你把小米看成一家網路公司，其實很自然理解到，他做的事情跟亞馬遜沒有太大差別，就是要透過低價甚至免費硬體，把網路服務、數位內容植入每個用戶的裝置之中。當其他品牌（APPLE除外）都是在ANDROID的框框內比規格、比設計，但小米把ANDROID當它一個零件，開發出小米手機、小米盒子、小米UI，做好了軟硬整合及內容匯流。

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這對小米來說，其實也是自然不過的事情，因為雷軍的金山軟件等產品就是網路起家的公司，雷軍的軟體思維當然要強過硬體思維。所以宏達電之外，我們看到華碩、鴻海要學習小米的低價手機策略，我不禁捏一把冷汗，亞馬遜低價kindle可以靠電子商務來獲利，小米手機如果可以也有軟體廣告、導購可以賺錢。

但鴻海的infocus、華碩的zen fone呢？真的建議NCC去函雷軍未來產品發表會要註明「以下是危險行為，未成年兒童如無家長陪同請勿嘗試。」，不然台灣廠商有樣學樣，雷軍就教壞嬰仔大小了。

**作者黃智銘：曾任科技記者多年,目前在產業界冷眼看產業

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

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