[Neo Marketing] 可口可樂「內容2020」的內容行銷5堂課（下）|數位時代 BusinessNext

第四堂課：多管齊下，行銷你的內容

過往品牌用傳統媒體說故事是單向、靜態的，在社群媒體當道的現今，故事的創造有賴透過多管道與消費者對話、互動，讓故事的呈現更加多元、豐富以及有傳播效應。那麼，在可口可樂內部究竟是怎麼操作的？

▲從可口可樂品牌官網JOURNEY出來的內容，也會再依照不同社群媒體通路特性量身裁剪。此圖出處為可口可樂在LinkedIn的官方專頁。

以可口可樂品牌官網JOURNEY日常運作為例，數位行銷團隊每天要跟記者團隊開會，發2～3則內容，後續要依照部落格、臉書、推特、Google+等不同社群媒體的特色，量身餵養文字、圖片內容，例如，工作類相關資訊放到LinkedIn時，會截成像「2件你必需知道的事」這類易讀的短版文章。

此外，數位行銷團隊每周一次和公共事務以及溝通部門溝通，每月安排一次跟全球公共事務以及溝通部門對焦。不難想像他們每天的工作有多繁雜、緊湊，所以內部極為仰賴「編輯計劃」進行部門間的溝通、出刊時程。

出人意料的是， Ashley所處的數位行銷團隊僅有7人，約莫是編一本財經雜誌的一半到三分之一的人力，而且這7人也不是專職顧網站而已，所以聘用了許多外部近40位文字、攝影自由工作者，也和通用磨坊（General Mills）、麥當勞叔叔之家慈善基金會合作部分頻道內容。

第五堂課：挑釁你的消費者，讓他們跟著你行動

談品牌、做廣告，大家都在挖「洞察」（insight），傾聽消費者沒有說出口的聲音。但可口可樂認為，當所有人只談「洞察」，換來的也只是知識、思考上的累積，在這個社群媒體時代，需要的是再激進一點的「挑釁」（provocation），讓人對你丟出來的議題想回應、討論或跟進行動，而這些因為內容再長出來的內容，就成了孵育未來創意的最佳培養皿。

「挑釁」這個字乍聽會讓人不太舒服，品牌要讓人喜歡都來不及了，怎麼還要這麼暴衝？如果你查字典，會看到其實這個字還有「激發別人採取行動」的積極意味。

像可口可樂拋出「快樂」的層次，想法，小至與朋友歡暢、推出「SHARE A COKE」，大到透過讓國與國之間暫時一笑泯恩仇的「Bring Bringing India & Pakistan Together」，都是在觸動人們對相關議題有所關注、展開行動。

不過，當你想做議題的發動者，就難免會有不同的聲音。像「SHARE A COKE」推出後，就曾招來「種族歧視」、「性向歧視」的批評聲浪，可口可樂第一時間就在Journey上予以回應。在某種程度，你可以看到可口可樂其實是很有策略地在迎接風險（詳見下表一的：70／20／10內容投資法則）。話說回來，不管是正評、負評，有人回應，總比辛苦製作的內容淹進大海裡無人聞問好。

像是一個素描者般，可口可樂這部「內容2020宣言」影片，為「內容行銷」這個嶄新的世界描繪出基本輪廓。

但不免有人批評這間滿手資源的大企業，把內容行銷說得太「煞有其事、故弄玄虛」，也有人質疑這麼大手筆做內容行銷，對實際銷售究竟有沒有幫助？更有甚者認為，可口可樂要成為世人愛戴的品牌，最快的方法就是別再賣含糖飲料了。

一如內容行銷的本質，就是要花時間才能看得出成效，所以或許現在談這些問題都太早了，踏進這個新世界前，能做的便是多了解、多嘗試，找出自己的「內容之道」。

本文由Yahoo Content Marketing Forum授權刊登，未經許可，請勿轉載。

延伸活動：
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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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