沃草創辦人柳林瑋:創造公民意識,成為真正的好國好民
沃草創辦人柳林瑋:創造公民意識,成為真正的好國好民
2014.09.18 | 人物

[2014年9月號雜誌精選] 31歲的柳林瑋經歷過一些失敗,卻得到更多養分,他從網路出發,創辦了沃草,提供公民參與時政的平台和工具,打造獨立媒體。本來應該安安穩穩當個醫師,他究竟是怎麼走上這條超展開的人生路?

柳林瑋剛經歷一場重要的轉折,他決定放棄到醫學中心任職,轉而到小診所看診,剩餘的時間留給「公義」。

柳林瑋心中最棒的醫師形象,是在鄉下騎腳踏車到鄰人家看診那種簡單、樸素的醫生。他得意地說:「不能騎腳踏車去病人家看診,卻可以把議會的真相送到每一個人眼前,也很不賴。」

「我們要用青春去實驗和實踐下一個世代的公民運動。」柳林瑋跟一群他口中來自各行業的阿宅們創辦沃草,利用網路當平台,將議會質詢送到每一個人的眼前,把候選人拉到台前,直接跟選民溝通政策理念。

柳林瑋青春期就很有想法,學校教他「報效國家,效忠領袖」,他卻開始思考:「什麼是國家?什麼是領袖?」進入有批判傳統的高雄醫學院後,柳林瑋化思考為行動,加入「台灣醫學生聯合會」(簡稱醫聯會)。

柳林瑋積極參與社會運動,他常在街頭抗爭後端做醫療支援,別人丟雞蛋,他在棚子下守著,跟從來不會有交集的人聊天,從自己舒適的優渥世界探出頭,慢慢看見農民、工人的處境與政府的蠻橫。
2009年,為了抗議波蘭醫學生不需實習,只要通過國家考試就可以當醫師,醫聯會串連醫學生走上街頭。這次遊行聲勢夠大,結果卻是失敗的,立法院並沒有因此修改相關法令。柳林瑋從失敗中學會:「街頭只是展現實力的地方,立法院才是真正的戰場。」

2013年7月4日,兩天後將退伍的洪仲丘在部隊死亡。為什麼體格健碩的研究所畢業生會突然死亡?國防部隱瞞了什麼?洪仲丘死亡的真相是什麼?

公民1985,把憤怒變成行動

柳林瑋跟洪仲丘同一梯退伍,對洪仲丘之死與國防部的遮掩感到很憤怒,他激動地說:「再不做點什麼,我就要中風死在電腦前了!」他把自己的抗議計畫貼在BBS上,想找同樣憤怒的人一起行動,隔天有39名各行各業的人出現,這是「公民1985行動聯盟」最初雛形。

自此,不只洪仲丘案越滾越大,柳林瑋的人生也超展開了。8月13日萬人送仲丘遊行,竟然聚集了25萬人,穿著雪白衣服的人來為陌生的年輕人送行。柳林瑋在前台看著白色人潮順著景福門蔓延,無比激動:「大家願意為一個陌生人之死站出來,台灣有救了。」

每一次的集會活動,柳林瑋都要求與參與者保持高度自制,因為他要讓從未上過街頭的人知道,街頭並不危險。他深信只要上過一次街頭,就一定會上癮,會開始思考所謂「公平公義」,再也無法回去當「順民」。

「從來沒有上過街頭的人,以前也許會批評社運份子妨礙交通,但是唯有你自己終於也走上街頭爭取權力,你才能同理抗議者的心情,社會也因此變得更好。」柳林瑋說道。

但是也因為高度自制,柳林瑋被批判為「鴿派」,過度溫和,無法給執政者壓力。被運動圈批判,讓柳林瑋很難過:「拜託!我超衝的!可是運動要有策略、節奏,總不能永遠都在衝衝衝吧!」

無數次的街頭歷練讓柳林瑋更成熟,每一次失敗都是養分:「從2009年到現在,我遇到超多失敗,但我是學科學的人,我會用做實驗的方法,一直修正,直到達成最後的目標。」

2014年3月這場翻轉台灣的太陽花運動,柳林瑋當然沒有缺席。當學生與社運團體在3月18日占領國會議場時,柳林瑋就在其間。他也促成醫療站成立,跟許多醫師一起穿上白袍,守護議場。

3月24日凌晨,行政院暴力鎮壓的恐怖夜晚,救護車呼嘯來去,各處不停傳來尖叫聲。慌亂中,柳林瑋穿著白袍,背上扛著受傷的女學生,從行政院大樓衝出來。柳林瑋骨子裡根本是個衝組,只要有需要,再危險他都不怕。

反服貿運動不只改變許多年輕人,也改變了柳林瑋。3月30日反服貿遊行,近50萬人走上街頭,柳林瑋站在前台看著沒有盡頭的人潮,忍不住痛哭,哭完,他下了一個影響人生的決定:放棄榮總醫學中心的工作,投入社會運動。

「人活到30歲還可以這樣痛哭,是很爽的事。」柳林瑋說:「我一直是人生勝利組,得到很多社會的資源,現在是我回饋的時候了。醫學中心是年輕醫師的夢想,我也掙扎很久,但是把對的人擺到對的位置,是更重要的。」他把時間切割為三,一周內三天到桃園小診所看診,為家計努力;兩天在沃草,實踐他的社會理想;一天到羅東監獄看診,深入了解獄中人權。

其實早在太陽花之前,去年10月,柳林瑋就已經創辦「沃草」。沃草,英文是「Watch Out」,公民緊盯著你的意思。

創辦沃草,實踐獨立媒體

沃草的工作人員都只有20來歲,使用年輕人的工具與語言,跟更多人溝通。他們努力採訪、蒐集資料、製作懶人包,更重要的是,他們很努力想要「趣政治化」。柳林瑋說:「對抗獨裁者的過程中,適度的自我嘲解是重要的。」

沃草現在有兩個產品,「國會無雙」是獨立媒體的實踐,透過在立院的實況轉播,真實記錄立法委員的問政,讓國會的一切無所遁形。「市長給問嗎?」則是針對年底市長大選推出的新產品,讓所有市民都可以透過網路平台,直接發問,同時也將公開保存候選人的政見,讓民眾選後可以檢視政策兌現度。目前在該平台上,民眾拋出包含同志婚姻、核四存廢、中國因素等受到各界高度關注的議題。台北市長候選人之一的馮光遠,答題率高達八成六,遙遙領先。

年輕的社會運動者很有創意,然後還有一種樸素迷人的氣質,他們很單純,還沒有被名利搞壞。他們理想的苗,才剛死命鑽出泥土。他們笑起來很靦腆,內心卻很熱血,堅信只要努力,世界就會改變。

「沃草不一定會成功,這依舊是個實驗。我不想成為自己討厭的那種人。」面對急轉彎的人生,柳林瑋充滿期待:「我的夢想是台灣能夠創造出偉大的公民意識,成為真正的好國好民。」

柳林瑋

1983年9月20日生,宜蘭人,畢業於高雄醫學院。公民1985行動聯盟發言人,在萬人送仲丘晚會上,發表動人演說。2013年創辦沃草,活躍於社運界。

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(圖說:不想成為自己討厭的那種人,柳林瑋對於人生轉折有著自己的想法。圖片來源:蔡仁譯攝影)

(更多精彩內容請見2014年9月號《數位時代》「行動商務這樣做!」,全國7-Eleven、誠品等各大書店熱賣中。尊重智慧財產權,如需轉載請註明資料來源:《數位時代》第244期)

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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