台灣法律是扼殺創新的劊子手,封鎖境外侵權網站法案捲土重來?
台灣法律是扼殺創新的劊子手,封鎖境外侵權網站法案捲土重來?
2014.09.15 | 創業

去年五月,智慧財產局提出封鎖境外侵權網站,鬧得滿城沸沸揚揚。鄉民們強力反彈後,無疾而終。今年政府捲土重來,只是這次改由文化部上場。

第二次封網悄悄行動

學乖了的政府單位低調出擊,選在金曲獎前夕一系列的論壇講座中,悄悄插入「數位影音網路邊境管制」講座。

「數位影音網路邊境管制」一如其名,正是讓政府有權力封鎖涉嫌侵權的國外網站。政府跳過司法程序嚴謹的侵權認定,有以行政權干預網路言論自由的疑慮。(詳見「智財局擬修法封鎖境外侵權網站:違憲、危險、愚蠢」)

數位影音的發展,牽涉到各方團體的角力,包括唱片公司、內容生產者以及線上串流服務業者。不知道這次台灣各方會如何發招。以他國歷史為鑒,或可應對。例如美國也曾提出類似的法案


(圖片來源:Fritten

美國數位影音發展二十年

數位影音可追溯到 1995 年。當時,MP3 在網際網路上發燒。數位影音能在美國流行主要歸功於 Napster 這樣的點對點共享軟體(P2P, Peer to Peer)和其他媒體播放軟體。有了這些軟體,一般人就可以隨意播放、共享和收集 MP3 檔案。

與此同時,利益受到侵蝕的唱片公司對這群「壞蛋」展開法律攻勢。20 年來美國網路與音樂產業激烈攻防,不但激發出 BitTorrent 等創新的檔案互傳技術,也摸索出合法盈利模式,如 itunes 或 Spotify 。

網路音樂分享的濫觴: Napster

Shawn Fanning 是一個音樂愛好者兼工程師。他希望每個人都能輕鬆的交換音樂檔案。於是他在 1999 年開發出 P2P 共享軟體 - Napster 。Napster 的風潮瞬間席捲美國各大學,進而帶動全國性的流行。其他業者看到 Napster 成功,紛紛開始做 P2P 共享軟體。

但侵權 MP3 在網路上到處流竄,唱片業對此火冒三丈,展開還擊。Naspter 在 2001 年被法院強制關閉,主要問題出在它的系統運作方式。

使用者安裝 Napster 就可以任意與大家分享檔案。Napster 主機會把這些檔案編號整理。當使用者希望下載 A 檔案時,透過向 Napster 主機詢問,主機會告訴他誰擁有 A 檔案,然後請使用者向擁有者下載檔案。


(圖說:Napster 的中央主機功能示意圖。繪圖:高芸潔)

對於盜版的 MP3 檔案,法院認為上傳 Napster 的使用者的確違反侵犯著作權,但是 Napster 沒有

Napster 被判的是協助侵權(contributory infringement)。協助侵權最重要的條件,在於 Napster 是否「知道」使用者的侵權行為。如果 Napster 不知情,軟體被上傳者拿去盜版並不構成協助侵權。

而同時期,另一套 P2P 共享軟體 Grokster 正因為沒有對檔案編號,在法院逃過一劫。Grokster 判決說:

「Grokster 與 StreamCast 所處地位與新力(Sony)、全錄等經營家用錄放影機和影印機場商所處地位其實沒有什麼不同。」

反之,Napster 把檔案編號,而且經手每筆搜尋,等於有能力完全掌握使用者的侵權活動。Napster 還對外大辣辣的宣傳自己有熱門歌曲讓使用者下載,唱片公司自然不會放過 Napster,死咬著這一點打。

創新的交換技術浮現

有鑒於 Napster 的下場,下一代的開發者們開始朝去中央化(不設立中央伺服器)的檔案交換技術前進。他們提出的答案是 super-peer。新一代的點對點交換軟體不需要中央伺服器,取而代之的是由軟體自動挑選出的使用者(super-peer)作為類似伺服器的存在。

若是有一群人同時上線,軟體就會去找到電腦性能(例如頻寬)比較強的使用者,讓它作為 super-peer 。例如小明想要下載檔案就就會去詢問 super-peer 誰有檔案,super-peer 們平常就會互相交換使用者願意分享的檔案清單,因此可以很快的告訴小明要找誰下載。

super-peer 的架構完美迴避掉法律的要求。唱片業者利用法律圍堵創新科技,結果只是造成更先進的技術出現。

持續進步的網路技術

但第二代點對點交換軟體也沒有從此過著幸福美滿的日子。2003 年 BitTorrent 出現了。

BitTorrent 的創辦人認為第二代交換技術無法榨乾珍貴的頻寬資源,於是想出了第三代交換技術,也就是所謂的 BitTorrent 協定 ─ 檔案傳輸的技術從兩人變為多人。

只要有一位使用者把檔案上傳到網絡, BitTorrent 便會將檔案切成好幾份,分別丟給其他使用者。拿到一部份檔案的人就開始供人下載。另一方面,想下載 A 檔案的人便一個個詢問手上有部分檔案的人,然後從大家手中蒐集檔案的碎片再自己拼成完整檔案。

BitTorrent 技術提高了檔案交換的速度,也適合越來越大的影片檔。人們對於下載速度的需求使得 BitTorrent 打趴了一堆 super-peer 時期的點對點交換軟體。

頻寬加大,串流當道,新的商業模式出現

在 2006 年之前,BitTorrent 一家獨大。人們習慣開電腦下載,吃個飯再回來開檔案。大約在 2006 到 2008 年,網路頻寬變大,串流技術也日益進步。此時以 Youtube 和 iTunes 為代表的線上播放把人們的習慣拉進「隨叫隨到(on-demand)」的模式。

當時 Youtube 還未特別重視版權,也還沒想到賺錢的辦法,所以人們幾乎可以在 Youtube 找到任何音樂和動畫影視。人們湧入 Youtube,也養成線上串流的習慣。

另一方面,iTunes 做了一件其他人從未做到的事 – 跟唱片公司談版權。這是一件非常考驗談判技術的事情,除了要讓唱片公司接受數位化販售,還要讓每家公司願意以同樣的價碼加入 itunes。

蘋果最厲害的是讓唱片公司同意以一首歌 30 元台幣的價格「賤賣」。

歷經多年的法律纏訟與實體 CD 銷售下滑,美國唱片公司終於與網路世界握手言和。賈伯斯在其自傳中,回憶起與唱片公司談版權的困難:

「我這輩子沒花過這麼多心力說服別人做對他自己有利的事!」

iTunes 開啟了兩道門:一道是唱片業封閉陳舊的大門,另一個則是線上音樂商店的大門。

到 2008 年,數位音樂市場萌發出蓬勃的生命力。有一就有二,接下來的科技業和唱片業談版權也不再那麼困難。線上音樂串流服務商,諸如 Pandora、Spotify 等等,也順利發展出自己的商業模式。

(一個比較少提的點是線上金流技術大概是網路泡沫時期建立起基礎,往後才慢慢普及與成熟。線上音樂商店如果沒有金流技術支援大概不會這麼快速發展)

美國打完內戰了,台灣勒?

美國從 90 年代末期開始的科技與法律的衝突,經過多年摸索,兩邊終於達到一定的動態平衡。造就了今天更適合新創公司的市場環境。音樂創作者也能享受眾多的發表平台。

以下為美國線上串流服務今年初的市占率(這些數據變動很快,僅供參考)

音樂串流服務是個百花齊放的一級戰區。每家公司在知名度上都不遑多讓。超級競爭的市場讓消費者享受更好的服務,音樂授權也能充份被利用。當合法管道被消費者充分使用,非法的管道自然也會失去市場。

當你能用 Spotify 聽免費音樂時,你怎麼會去找盜版下載?

回頭想一想,你能唸出台灣多少家線上串流音樂商?kkbox、omusic,然後勒?噢,往回推還有 eZpeer(現在的 mymusic)。然後 . .. 沒有了。

為甚麼台灣僅 kkbox 一家(台灣市占約 8 成),幾乎沒有能與之競爭的線上串流服務?

當中一個理由,是台灣著作權法規根本是來亂的。

雞排妹告正妹網,也告了台灣網路的未來

最近一篇報導『雞排妹告正妹網儆猴,微軟經理遭殃』中,某正妹網站長透過程式自動抓取他在臉書按過讚的正妹照片,並轉到正妹網上刊登。

其中兩名女性所屬的經紀公司決定以侵權提告站長,以及開發手機 APP、瀏覽器套件的工程師。該經紀公司對外發表:

因為他(正妹網)有營利行為我們才告的,不做營利使用的網站我們才不會告。

這個訴訟不一定能成立。依據臉書使用條款:「使用者公開發布內容,代表允許所有人存取或使用。」

When you publish content or information using the Public setting, it
means that you are allowing everyone, including people off of
Facebook, to access and use that information, and to associate it with
you (i.e., your name and profile picture)

台灣司法對於著作權案,無論多麼 XX(消音)都來者不拒。例如這一則「分享 YouTube 電影,30人挨告侵權」,被告僅在自己的部落格貼上 YouTube 的影片連結,就因而走上漫長的司法程序。

最後雖然被告判定無罪,但只有一人撐完法律程序,其他人都提早和解賠了冤枉錢。

(註:特別強調放連結不犯法,只有明知他人網頁提供非法內容,還故意連結到該非法網頁時才算侵權)

另外,台灣的著作權懲罰是刑事,刑度甚至可以跟竊盜相比。上面的正妹網案例也是刑事訴訟。其他國家的著作權法以民事為主。當法律讓著作權人能以刑逼民,就會產生寒蟬效應。一般人不敢去做網站服務提供者,因而沒有足夠的管道流通資訊(包括數位媒體內容)。

放個超連結都得上法院了,誰還敢做網站?

即便台灣了參考美國的數位千禧年著作權法案(DMCA),提供給網站站長避風港,也沒用。避風港條款大意如下:

若著作權人發現有侵權的內容,得向網站服務提供者要求取下內容並向侵權的使用者提出「警告信」。若網站服務提供者有確實落實通知/取下的動作,則無需承擔相關法律責任。

但此條款還要求業者必須在尚未確定對方是否為著作權人,且內容是否真的涉及侵權的情況下,就要無條件拿掉內容。否則就失去避風港。

先不論該條款的不合理。一般著作權人根本不這麼麻煩,還通知網站服務提供者。他們會直接選擇刑事訴訟。因為刑事訴訟享有免費的國家機器服務,而且告贏了就直接逼對方關站。不用煩惱打死一個,還有千千萬萬個。

避風港條款只是給了網站服務提供者一個永遠用不到的港口,實際上一點保障都沒有。

結語

美國發展出一卡車的串流服務公司,不是因為美國人不盜版,而是美國有完備的授權機制與考量到科技發展平衡的法規。台灣法律過度傾向權利人,讓網站服務提供者整天擔心受怕。

市場上缺乏服務提供者,沒有足夠的競爭,自然沒有足夠的管道流通資訊。錢很容易流向非法管道。以台灣為例,法律限制了台灣的數位影音網站發展,於是使用者便自然而然的移駕中國的優酷、土豆等網站。

美國從 1999 年走到今天,消耗大量的社會資源,才有了符合社會需求的法案。法律在科技與服務提供者之間取得平衡,才有人願意出來創新,間接激發出音樂圈的數位化盈利模式。

台灣的諸公們雖然宣稱有參考國際間各國做法,在 2009 年提出著作權法修正案,實際上是產出一個四不像,然後套個外國的名字罷了。從避風港條款一例便可窺一斑。

著作權集管團體更是仗著錢多勢大,遇上創新科技時不思順勢發展,反而把時間跟資源浪費在遊說政府。勢力大到押著政府官員立法邊境網路管制,去年是智財局,今年換文化部。

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本文出自有物報告。作者 Inhkust Kao,香港科技大學商學院學生。

有物報告取名自「言之有物」,是一個內容深、觀點多、有時幽默的網路媒體。我們聚集了科技、財經、商業的業內人士,從專業的角度探討國際性的議題。

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從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河
從第一天就走向全球!MOOIMOM、大研生醫、特力集團借力亞馬遜出海,以創新、信任打造品牌護城河

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
圖/ MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
圖/ MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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圖/ MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
圖/ MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
圖/ 數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
圖/ 數位時代

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
圖/ 特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
圖/ 特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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圖/ Amazon

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