曾與亞馬遜（Amazon）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）共事的David Selinger，現為客製化網購服務商RichRelevance的創辦人兼執行長，他在Entrepreneur發表此篇文章：
（圖片來源：Dan Farber | Flickr）
我與貝佐斯共事的經歷將會永遠改變著我。
2003年，我從史丹佛大學一畢業就直接應聘進入了Amazon開始工作。最初的時候，我回絕了六份不同的聘用通知，直到管理層「巧言」騙我負責公司專注於數據挖掘研究與開發的客戶行為研究小組。來到西雅圖之後，我先後與多位經理共事，這其中就包括貝佐斯本人。
貝佐斯給我的任務是深入研究Amazon的數據，以便發掘促進業務增長的新途徑。我的團隊以推出三個全新數據驅動系統的方式交付了一個漂亮的專利組合，使得Amazon的年利潤超過了5000萬美元。
之後2004年，我與他人一起創辦了Redfin，並最終在2006年創辦了我現在的公司RichRelevance。超出我所預見的是，在Amazon學習到的一切將我打造成了一位領導者。
雖然在傳統觀念中，客戶服務是Amazon的秘密武器，其實貝佐斯的核心創意在於將數據置於企業文化的中心。儘管關於大數據的宣傳鋪天蓋地，但是貝佐斯在數據關注上有著他的獨特之處。我們其餘的人則講著時髦術語在努力跟上。
以下就是這位Amazon的老闆以實際行動所表明的正確做法：
由指標來定義你的企業文化。貝佐斯比我見過的任何人都更要明白事物在沒有衡量標準的情況下不會得到任何提高。在Amazon的時候，每件事都有它的衡量標準。不僅是網頁設計或是產品特性，就連財務、人力資源以及公司運營過程中的每一條數據都會得到測試和分析。
當我還在Amazon的時候，我的團隊證實了（實際上有65頁的論證）網站加載時間對於銷售的影響，並且研究出了重要的度量標準。貝佐斯和Amazon毫不猶豫地重新制定了一項全新、甚至是更加激進的網站性能測試方法，因為管理層對這些指標的痴迷，公司對數百個崗位都進行了調整。
指標成了目標，目標成了咒語，而咒語組成了每個人工作中的閒談。
從公司高層開始以數據說話。數據驅動的企業文化如果得不到公司CEO和管理團隊的支持，那麼就沒有任何意義，並且他們還必須願意對自己視若珍寶的假設發起挑戰。從上至下是打破「HiPPOs」
(最高薪酬者意見)暴政的唯一方式。貝佐斯擁有一項罕見的能力，那就是對沒有用數據說話的意見置之不理。在Amazon的時候，我的提議之一就是在主頁上出售廣告位，但是貝佐斯最初給的回應非常消極：「這是我聽過的最愚蠢的想法之一。」
儘管如此，當我拿出能夠證明這是一次機會的數據時，我的提議就通過了。貝佐斯讓我進行一次實況測試，從這個簡單的決定中我們發現了價值10億美元的商機。Amazon廣告現在的年利潤大約是十億美元左右，是Amazon盈利性最強的部門之一，並且是與在Google上的廣告進行競爭的主戰場。
數據民主化。如果你驚訝於Amazon（以及像是Google和Facebook等公司）是如何如此迅速地進行創新的話，這個問題的答案我稱之為「登山」。也就是公司對數據的發掘、質疑和測試進行製度化的一種方法。
登山就是要求每個人，無論資歷深淺，都可以接觸到數據並且有工具來對自己的想法和直覺進行測試。隨著數據主導地位的建立，對於早期且經常性測試的廣泛授權、快速創新和巨額收益在很大程度上成為可能。冉冉升起的新星沒有了繁瑣官僚主義和政治的雙重牽絆。
在RichRelevance，每位成員都保持著樂觀的態度。在典型的工程類面試中，我們經常會要求應聘者編寫一組代碼來解決問題。但是關注的重點卻在於工程師是怎樣知道這組代碼是正確的。他們怎樣對自己給出的答案進行測試和驗證？我們的目的是在於分析他們是如何選擇數據點、驗證自己的想法並最終測量成功的。我們僱傭具有登山潛力的人員。
就是如此簡單。指標、領導力和民主就是能夠帶領企業向前的數據原理。
當我帶領著RichRelevance飛速發展時，我每天都努力遵循著從貝佐斯那裡學來的原則。我堅信出色構想的提出者不會是我本人而是我的團隊，並且這些簡單的原則能夠打造出一個令創業新星崛起、偉大構想變為現實的企業文化。
本文出自創業邦，原文出自Entrepreneur
