銀髮產業興起，美國社企Aging 2.0來台找夥伴|數位時代 BusinessNext

根據經建會的報告，在兩年後，台灣的老年人口數將超過小孩人口，2017年台灣將正式進入高齡社會，而到了2020年，50歲以上人口占比將高達4成。台灣人口老化是危機，也是商機，隨著戰後嬰兒潮世代逐一退休，這群新興老人不僅消費力驚人，而且勇於擁抱新科技，相關銀髮產業也相繼應運而生。

在美國矽谷，就有這麼一家社會企業看準銀髮世代的需求和潛力，積極扶植與銀髮相關新創公司，提供產業鏈資源、媒合產業機會和擔任導師，就是希望能夠真正抓住老化2.0 （Aging 2.0）世代的需求，迎接未來即將湧現的7,500萬名退休嬰兒潮族群，這家公司就叫做Aging 2.0。

Aging 2.0不只希望鼓勵老人照護產業發展，更看重如何透過創新和科技的力量去改善老人的生活品質，而不只是提升老人的生活「量」。因此Aging 2.0透過在世界各地舉辦與老人照護相關的活動、媒合會，並且與學術機構和創投合作，希望吸引更多人投入老人照護產業，建立銀髮產業生態圈。

例如史丹佛大學的長壽中心就是Aging 2.0的合作夥伴之一，史丹佛校方希望藉由Aging 2.0接觸更多具有創新想法的團隊，共同解決高齡人士的生活問題。例如十月史丹佛長壽中心就舉辦了銀髮設計競賽，甄選全球優秀的設計作品，希望讓更多設計師和年輕學子投身銀髮相關產業，幫助老人。

而來自台灣的設計師姚彥慈正是第一屆銀髮設計競賽的首獎得主，她的作品靈感來自她患有失智症的外婆，親眼看到失智症患者進食的不便，她於是親手打造了符合失智症患者使用習慣的餐具，盤子和湯匙的弧度都經過特別設計，讓失智症患者不再吃東西吃得滿桌都是。

無獨有偶，Aging 2.0的創辦人Stephen Johnston當初也是因為體會到失智症患者的困難，才決定離開科技產業，從英國到矽谷創立Aging 2.0，希望藉由科技與創新的力量，解決高齡人士生活中的困境。Stephen Johnston表示：「我注意到，市面上少有產品或服務是可以解決失智症患者與其照護者（家人）的困難，這代表，就算失智症的治療和相關研究已經進行了幾十年，我們還是沒有太多進步。」

這次經驗後，讓Stephen Johnston從其商業、科技背景出發，反思此一產業領域亟需引進更多科技與創新來活化、並提升失智症患者和其照護者的生活品質，甚至可以延伸擴大為一個全面性、跨老年疾病的「銀髮族服務」產業鏈：「如果你全盤去思考，在老化過程中，身體可能經歷的不同變化，那你的洞察將可以同步應用到所有的疾病照護層面。」

Aging 2.0也於今年獲得Gernerator創投基金的資金挹注，該基金確保新創企業在創業初期時能得到資金上的奧援。Aging 2.0創辦人Stephen Johnston即將於11月中來台，與姚彥慈同台分享對銀髮產業的觀察，並挖掘台灣在地有潛力的銀髮新創團隊，提供資源援助，抓住銀浪商機。

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（圖說：Aging 2.0創辦人Stephen Johnston曾任職Nokia, Vodafone等科技公司，但最後選擇
選擇銀髮照護產業創業。圖片來源：Flickr）

[活動推薦] Stephen Johnston來台演講
Stephen Johnston 將現身11月15日銀浪新創力國際週：Aging2.0 行動提案會，和姚彥慈的同台分享產業洞見與經驗，報名詳情請見連結：http://www.silverliningsglobal.com/tw/forum.html

如果觀察近一兩年的人才市場，會發現一個明顯的變化：Z 世代在選擇工作時，問的問題已經不一樣了。

過去，多數求職者關心的是薪資、福利與職稱；但現在，年輕工作者更在意的是訓練制度、發展機會及工作方式：「這份工作能不能讓我持續成長？」「公司是否具備清晰的學習與發展路徑？」「企業的工作方式是否跟得上科技變化？」等問題，逐漸成為Z世代人才評估企業的關鍵。

這種評估標準的質變，在 Deloitte 發佈的《2025 Z世代與千禧世代調查報告（2025 Gen Z and Millennial Survey）》中得到了印證。調查發現，高達 70% 的 Z 世代每週都在積極學習工作技能、推進職涯發展，74% 更認為生成式 AI 將在一年內改變工作方式。對他們而言，工作不再只是「一份職位」，而是一個能否讓自己持續成長的平台。

從「找工作」到「選職涯」：Z 世代改寫企業吸引力標準

此外，從企業近年校園徵才經驗，或與人才互動的過程中，亦可明顯感受到這股求職心理的轉變。像網銀國際便曾提出，新世代眼中理想企業的「三大標配」：第一是具備足夠的成長空間，提供完善的教育訓練制度與職涯發展機會；第二是開放多元的對話氛圍，讓創新的想法能有實踐的舞台；第三則是具象的職涯影響力，求職者不再滿足於當一顆螺絲釘，更期待在團隊中看見自己的實質貢獻。

從這三項條件可以看出，Z 世代在意的已不只是工作本身，而是工作能否帶來持續成長與參與感。也因此，他們更傾向選擇與自身興趣相關、能累積成就感並實現自我價值的工作。這種以「成長與意義」為核心的職涯選擇，也讓泛娛樂產業成為更受青睞的就業選擇。

泛娛樂產業提供的不只是單一職種的選項，而是涵蓋創作、技術、營運與商業整合的多元職涯場域。根據《Keypo 大數據關鍵引擎》的分析，2025 年泛娛樂產業相關職涯發展的討論聲量較前一年成長 74%，遠高於職缺聲量 26% 的增幅，顯示市場對泛娛樂產業的關注焦點，正從「有沒有工作機會」，轉向「這份工作能帶來什麼樣的發展」。

其中，作為泛娛樂產業生態圈一員的網銀國際，職涯討論聲量更出現 4 倍以上的爆發式成長，不僅反映品牌能見度的提升，亦顯示外界對其「職涯發展機會」的關注正快速升溫。

把成長變成可被體驗的日常：網銀國際的人才策略三大面向

為回應年輕世代對成長與學習的期待，企業的人才策略不能只停留在提供職缺，必須讓人才清楚看見自己的發展路徑。為此，網銀國際從人才培育、管理共識，以及內部發展機會3個面向切入，將「成長」這件事，轉化為員工在日常工作中能實際感受到的體驗。

首先，是進入公司第一天就開始的人才培育。對許多新鮮人或轉職者而言，挑戰往往不在於工作本身，而是如何在短時間內融入環境並找到工作節奏。網銀國際透過系統化的新人訓練，搭配定期關懷問卷與面談，主動掌握員工的適應狀況，同時提供專業課程與培訓補助，協助員工在熟悉組織的過程中持續累積能力。這樣的設計，讓學習不再是額外負擔，而是自然嵌入日常工作中，也降低了職涯初期的不確定感。

其次，是透過管理共識，讓工作方式更清晰、成長更可預期。為避免不同主管風格造成落差，網銀國際導入「主管共識營」，透過系統化訓練，建立管理者帶人與跨部門協作的共通原則。對員工而言，這不僅能減少跨部門合作的摩擦，也讓績效評估更具一致性與透明度，使職涯成長路徑更為清楚可循。

最後，是提供多元的內部發展機會，讓職涯發展不再侷限於單一角色。考量到Z 世代對於職涯的期待，除了升遷之外，還包括能否橫向拓展工作邊界。網銀國際透過集團內的跨部門與跨事業體輪調機制，讓員工有機會在不同領域之間探索與轉換，打造更具彈性的發展路徑。如此一來，職涯不再是線性前進，而是可以隨著興趣與能力持續調整方向，讓「成長」成為一段能被主動規劃的過程。

「網銀國際的人才培育不只是一套訓練制度，而是從不同階段建立支持機制。」網銀國際人資長Julia強調，從主管共識營、實習雙導師制度，在制度之外，網銀國際也將員工身心健康納入人才策略中，透過 EAPs 員工協助方案及相關支持機制，確保員工身心健康，並協助其在工作與生活之間取得平衡。當員工能在工作中持續成長、也感受到被支持與理解，自然就能產生幸福感，成為企業邁向永續發展的重要基石。

隨著 AI 與數位技術持續重塑產業地景，網銀國際資深技術總監曾于修認為，求職者的核心競爭力已不再僅是單一技能的深度，而是培養持續學習的習慣，並且願意跨出原本的專業邊界。

也因此，企業能否提供一個支持學習、鼓勵嘗試，並讓職涯持續延伸的環境，正逐漸成為吸引 Z 世代的關鍵。當求職者開始用「未來會成為什麼樣的人」來評估一份工作，企業所競爭的，也不再只是待遇條件，而是能否成為一個讓人才持續前進的場域。

從這個角度來看，網銀國際所打造的，不只是工作機會，而是一個讓職涯得以被設計、被累積的長期平台，透過這樣的環境，協助 Z 世代求職者成為一個懂得整合跨域能力、善用數位工具的人，使其在未來的職場賽道上，能夠走得更遠更寬廣。