編按：作者為nvesto> 的前創辦人，甫於2014年離開自身在2012年6月創辦的公司，面對創業的失敗結果，作者為文寫下心路歷程與經驗分享，本文摘錄自作者個人粉絲專頁：郭曜郎粉絲頁。
「擁抱失敗」講起來很帥氣，抱起來是刺痛到讓你睡不著也吃不下。衷心希望自己有更多的智慧與勇氣避免這樣的結局。我想全天下的創業家很可能都會同意，我們寧可含狗屎喝馬尿也不想吞敗，失敗不是情人，抱起來很刺。半夜驚醒時不免會想什麼時候可以超越這段過去？要如何在療癒中出發？ 阿災。
情緒若沒有沈澱跟痛的反省，提煉不出對未來意義的養分吧，我想。很快，半年過去了，有少數朋友知道我的情況，但大部分不知道我的狀況，我儘量冷靜的陳述失敗的原因，也當作一個檢討的紀錄。
1.錯誤的股權設計：作為一個零持股的創辦人，被凌遲應該是早晚發生的事。權力不是中性的東西，世界上也沒有所謂中性的權力，權力總是帶著觀點與處事哲學。一個股權結構弱勢的創辦人，無法恆定的執行創業理念。
2.自命清高的鎖鏈：承上。創辦人可能基於不得不的原因自我委屈，用吳鳳的精神經營團隊，但是這種道德枷鎖只是綁在自己身上，對推動團隊健康成長未必有幫助， 在創業中的各位大大，不妨攤開自己的工作日誌，工作日誌若記載大部份的事情扛在自己身上，或許已經是病灶。把自己磨成灰並不健康，也不會有人感激。
掛著執行長的身份，會讓我覺得所有的事情都需要自己扛起。業務、公關、行銷、招募與募資理論上確實是需要負起全責。但是關鍵來了！若組織不支援足夠的權力，就像齒輪沒有潤滑繼續前進的機器，越努力就越蛋疼。權力的摩擦越來越明顯，最後裂開，然後進入惡性循環。
自命清高並沒有解決1.結構上的問題。所以越努力付出，就像在累積未爆彈，替來日累積炸藥。投資人下場自己主導是遲早發生的事。
一個功能尚待改善的產品，我跟夥伴用2Q的時間取得150萬的成績，目標2014衝千萬營收，我們跟重要的集團與行銷通路建立夥伴關係，在媒體露出上也取得如關鍵評論網等等朋友的支援。行銷與業務都用最低廉的成本取得成績。成長的曲線我認為可以審慎樂觀看待。
前途看似光明但我決定離開，因為我無法執行自己的創業理念。2012年，離開appWorks七樓後我募了100萬美金。想說繼續努力IPO指日可待。不過計畫趕不上變化，道不同不相為謀。我對社會的貢獻就是我的失敗可以當成為朋友的借鏡。
是不是股權結構規範好就不會有權力衝突的問題？當然不是。獨資有獨資的挑戰，合作有合作問題。進入創業就是把自己丟在問題堆裡，但是從制度面規範權力運作的基礎肯定可以減少trouble。
新創公司該如何分配股權？ 好難喔，這問題
權力分配沒有SOP，比例是談出來的，因為這裏混合著價值與價格的拉扯，不是賣青菜或賣手機。建立團隊的複雜度不輸建立婚姻關係。婚約不量化生活內容，婚約也不處理估值，當然也不需要碰觸權力的比例。在這坨複雜的缸子裡，相對客觀的因子是協商的時間。
權力分配是妥協的藝術，藝術是在固定的時間框架內呈現，越困難的協商會需要越長的時間，但一般來說時間超過1Q或者協商拖棚化就要小心是否還有問題以外的問題，是你沒留意或者故意忽視不想碰的。
我在2012年6月登記公司，2013年11月才確認了股權分配的方式，公司成立前半年就開始討論這個問題，用了21個月才塵埃落定，拿到白紙黑字時我才知道所有人都零持股，大家只有選擇權。天旋地轉的呢，怎麼會這樣？
其實做生意跟賣產品是從成立團隊之初就開始
創辦人是公司的事業發展經理(BD manager)，創辦人賣的是團隊與理念，創投或天使投資人就像是買家。飢餓行銷在商品銷售是常見的手法，運作一種你想買買不到的情緒，讓買家燃起更高的購買期待，但新創團隊的募資買賣邏輯顛倒。你要錢我不給，慢慢磨你，磨到你快餓死再談，也許投資人（集合名詞不指特定人或機構）不是故意表現出惡質的模樣，但台灣seed fund的資金渠道不暢通，帶來的實際效應就是這樣的結果。
新創之所以是新創就像尚未分化的胚胎，獲利模式仍在發展中的狀態，不知道未來會長成什麼！在跟投資人做交易拉扯時，不容易站在對團隊有利的位置。從投資人的角度，對資金盡責是投資人的立場，詳實的DD(Due Diligence)是必要的過程。投資人希望一押就中，創業團隊期待有更多願意承擔風險的投資人，雖然世界並不是這樣運作，但世界需要真正願意冒險的人，每個人的努力都替創業的世界邊界推進一點點，多累積了些知識，多留了汗與血，在時間默默的流動中替轉移的典範蘊釀「氣勢」或「原力」，不知道哪一天就孵化了更多種子，好比化作春泥更護花概念。這是我從一百萬美金學到的功課。
也很感謝我的投資人。花了一百萬美金訓練我當CEO。
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