用戶超過10億的Youtube始終無法盈利怎麼了？|數位時代 BusinessNext

觀眾面狹窄

2006年，谷歌斥資16.5億美元收購YouTube，但最初幾年YouTube營收可謂寥寥無幾。2010年，YouTube引入可跳過式影片插播廣告，YouTube營收開始快速增長。新式廣告既不影響觀眾，也迎合了廣告商。觀眾可以自主決定是否觀看廣告，而廣告商可根據視頻廣告瀏覽量付費。

為了吸引用戶，YouTube展開大幅投資。2012年，YouTube向內容創作者支付了數億美元費用，旨在打造類似電視節目的內容頻道。YouTube還重新設計了主頁界面，調整搜索算法，試圖用優質視頻吸引觀眾。

但很多YouTube內容頻道以失敗告終。本月初，負責YouTube影片搜索的一位高管離職，這位高管才剛剛入職數月。知情人士透露，若無鏈接，YouTube仍然難以直接吸引用戶。

YouTube受年輕觀眾青睞，觀眾面狹窄是製約其發展的原因之一。最具人氣的YouTube內容是音樂影片。YouTube紅人知名度較低。化名為「PewDiePie」的菲利克斯·謝爾貝格（Felix Kjellberg）是最具人氣的YouTube紅人，他的遊戲頻道訂閱人數達3500萬。但去年秋天沃西基表示，來到YouTube部門之前，她沒聽說過PewDiePie。

新舉措

當然，一些廣告商對這些忠實的粉絲垂涎已久。宏盟媒體集團程序化購買部門Accuen首席執行官喬什·雅克布(Josh Jacobs)表示，廣告買家意圖打造品牌親和力，它們希望接觸年輕粉絲群體。

分析師威瑟爾則表示，YouTube觀眾面狹窄，YouTube廣告觀眾數遠低於電視廣告。他估計，9%的觀眾貢獻了85%的網路影片瀏覽量。

今年1月，為了擴大觀眾群體，YouTube獲得美式橄欖球大聯盟比賽集錦、訪談等內容的播放權。YouTube播出《芝麻街》和《托馬斯和他的朋友們》兒童節目。

YouTube主要還是注重投資本平台紅人的原創內容。為了防止內容創作人跳槽到競爭對手旗下，YouTube還為部分創作人提供獎金。

知情人士透露，為了提高收視率，YouTube還將自動播放更多的影片。自動播放功能預計將很快推出。

隨著Google搜索業務增長放緩，沃西基還面臨提升銷售額的壓力。

去年，YouTube允許廣告商在人氣視頻附近預留廣告位。2013年底，YouTube同意讓廣告商採用尼爾森廣告統計技術，以取代YouTube自主技術。
宏盟媒體購買部門OMD首席數字官本·溫克勒（Ben Winkler）表示，2014年OMD的YouTube支出呈指數級增長。

與此同時，YouTube還在開發訂閱服務。去年11月，YouTube宣布類似Spotify的音樂訂閱服務。一位業內人士稱，YouTube高管已經討論其他內容的訂閱服務。

知情人士還透露，為了更加精準地投放廣告，YouTube高管還考慮利用Google數據。

目前，YouTube跟踪DoubleClick部門在用戶電腦部署的Cookie，YouTube可根據用戶訪問的非Google網站構建用戶資料。利用Google自主網站獲取的數據，例如用戶搜索歷史，YouTube就可以更加精準地投放廣告。

例如，如果用戶利用Google搜索檢索旅行訊息，他可能會在YouTube網站看到景點宣傳影片。

知情人士稱，新的廣告定位系統將於今年發布。但新系統設計複雜，發布可能存在困難。

從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。