[創業一堂課] 勝義科技營運長林宏儒：想改變社會，不必等創業成功！|數位時代 BusinessNext

1、想改變社會、幫助人，想到就去做

不過，想改變社會，常常會想說等我成功了、等我賺錢了，就來做，那為什麼不是在一開始的時候就做？很多大企業是為了CSR（企業社會責任）而做CSR，因為要消化預算。

我們在創業初期，就想要改變社會。這也是為什麼勝義科技做「愛度無限」服務，在2012年做了電子商務平台，把位置加進去做公益。很多人在笑我們說，你們這什麼公司要做公益啊？又沒賺錢。可是我們想做這件事，本來只做行動網路，我們花了好多資源，自己寫網站和電子商務平台。

其實創業初期就能做些什麼改變社會，勝義運用特定位置的技術做公益，譬如賣玉蘭花的人本來只能等別人來買，如果他在捷運站的3號出口賣，走1號出口的人就永遠不會知道，用位置技術可以顯示何時有人在哪裡賣玉蘭花。

做公益就在自己身邊，周圍有很多人需要幫忙，不要想著柬埔寨。隨時想到什麼可以幫忙的，就可以去做了。未來可以做更多，可是不要只有等到那時候才做，不然如果你後來沒有結果，就不做了嗎？那就不是創業了。

（圖說：勝義科技營運長林宏儒說，創業家還是要回到自己身上，思考你為什麼要創業？圖片來源：蔡仁譯攝影。）

2、有能力時，一定要當別人的貴人

未來如果能做更多事，要記得想到之前你是怎麼辛苦走過來的，一定要能當別人的貴人。貴人很重要，但是貴人一定要互相，不能永遠是別人貴你，你不貴人家啊。

勝義在2009年創立的理念是我們希望做助人和利他的事情，但是助人與利他聽起來好像又很矯情。Simon Sinek提出的「黃金圈」概念，是先問為什麼，再講怎麼做，再說做什麼。Apple不會說東西要賣最便宜、容量最大，他會說要創造一個生活方式，會說要創新，所以創造出ipad、ipod、Mac book、iWatch。

我們想助人和利他，用勝義獨特專有的移動位置服務，把愛跟關懷同時深植人心，為下一代地球的永存略盡棉薄之力。別人不會提供位置給我們，所以我們自創位置資料庫，圍繞這個核心，我以前都不敢講理念，自己講就不舒服，可是我從2012年開始，畫了一個勝義的黃金圈，我在每個有機會的場合都會講這件事。

不過，助人與利他不是只有公益，勝義做行動廣告聯播網，App開發者有很多免費的App，廣告平台可以讓他賺更多錢，其實就是助人，那也就是利他。而不是一開始就想說，你來加入我，然後開發的App不關我的事，不管使用者卸載，或不管它的干擾等等的。我們會跟App開發者討論，開發者會給我們回饋，我們可以做得更好，才是一個比較正面的循環。做到助人和利他，自然就會賺錢了，這是最後一定會有的結果。

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。