郵件殺手Slack估值挺進25億美元,B輪融資更搶手
郵件殺手Slack估值挺進25億美元,B輪融資更搶手
2015.03.25 | 創業

推出僅一年多的企業協作溝通平台Slack有可能要再次融資。據Bloomberg消息,Slack正在和Coatue(曾經投資過Snapchat、Lyft、Box等明星企業)、Horizons Ventures(由李嘉誠創立)等投資機構洽談,擬以25-26億美元的估值進行新一輪的融資。針對這一傳聞,Slack官方還沒有做出回應。

自2014年2月產品上線後,Slack就受到用戶和投資者的追捧,成為有史以來發展最快的SaaS公司。推出當天就有超過8,000家公司註冊;2014年2月26日,以2.5億美元的估值完成4275萬美元的融資;2014年10月31日,Slack融資1.2億美元,估值高達11.2億美元,正式成為獨角獸俱樂部成員。

Slack的自我定位是「郵件殺手」,希望解決信箱常被塞爆而又會忽略重要郵件的問題。具體方式是將分散的溝通方式聚集到一個地方,信件、即時通訊、簡訊、類似Yammer的工具、企業內網和Wiki等都能在Slack找到,其實就是聊天群組+大規模工具集成+文件整合+統一搜尋。此外,Slack還整合了Twitter、Zendesk、Crashlytics和Heroku等服務,將他們的通知提醒、Bug追蹤等數據融入到公司內的資訊流中。

Slack上個月進行了成立一周年的紀念活動,公司表示,目前有6萬個團隊使用Slack,日活躍用戶則超過了50萬,「用戶在Slack上的時間超過1億小時,發送了超過3億條訊息」。共同創辦人兼CEO Butterfield去年還表示,Airbnb、eBay和Salesforce.com等公司都在使用他們的產品。目前Slack的基礎服務是免費的,如果想要更大存儲空間、無限制第三方應用集成等增值服務,需要繳納每月8美元,或每年80美元的服務費。

去年10月底融資時,Slack團隊透露過未來的計劃:繼續增加團隊人數外,產品計劃是把集成服務數擴展到250個,把工具的適用場景從30人以下小團隊擴展到5萬人的大公司。

此外,消息還稱Slack有意換個更懂經營的人接替Butterfield的CEO位置,以滿足公司下個階段的發展。Slack其他三位創辦人是Eric Costello、Cal Henderson和Serguei Mourachov。

Butterfield在創立Slack以前,曾經建立過一家遊戲公司Tiny Speck。2012年時,Tiny Speck的賬上只剩下500萬美元,Butterfield和其他創辦人決定關閉遊戲,將現金返還給股東。但投資者卻鼓勵他們用那筆錢創辦一家新公司,也就是後來的Slack Technologies。在此之前,Butterfield還創辦Flicker,後來Flicker在2005年賣給了雅虎。

有意思的是,Butterfield曾對外表示,Slack的成功是個「無心之舉 」。原來Slack是用來為他們自己的一個大規模多人遊戲服務的,最後那個遊戲失敗了,但Slack卻取得了成功。

本文出自36氪/feng

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

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❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
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