如何改進決策過程？|數位時代 BusinessNext

相信你可能有這樣的經驗，在會議室裡，來自組織裡的各路人馬齊聚一堂，經過冗長的討論，所有的人都還在各說各話，始終無法有個結論，最後的決議，就是下次開會時再做決定。就這樣，每天有開不完的會，討論不完的議題。
這樣的場景在強調由專業經理人負責管理運作的現代企業組織裡非常常見，這些採取團隊運作的組織，不像家族企業，凡事都是老闆說了就算，所有的決定都是在取得共識的情況下產生。這種決議產出的過程，符合現代企業的精神，但是在凡事講求效率的商業競爭中，如何能夠緊抓市場脈動，快速地做出決策，有時候會比做出好的決策更重要。

決策之前要有良好的對話

全球擁有十四萬五千名員工的惠普(HP)公司，在產品生命週期愈來愈短的資訊市場裡，深深體會到決策效率的重要性，因此特別花了兩千萬美元引進一套「動態領導」(Dynamic Leadership)的課程，讓全球一萬兩千名的管理人員都進行相關課程訓練。這套課程運用在協助跨部門、跨領域的決策會議上時，效果最為顯著。
擔任惠普大中華暨東亞區教育訓練協理的隆佳慧指出，惠普的人力資源部門規劃了非常多種教導員工如何做決策的課程，針對不同層級的管理者，給予不同的訓練，但是唯有動態領導課程，最讓同仁獲益良多。
「形成一個決策要包含三個部分：專業知識、判斷和溝通，」隆佳慧進一步分析說，專業知識是最基本也是問題最小的部分，因為員工要知道這個決策會產生多少營收？需要多少行銷費用？對於市場占有率的影響為何？在做跨領域溝通時，知識只是形成對話的工具，而在做出判斷之前，就需要參與者運用系統化的思考來解釋，形成對不同提議的評價，但是要做出決策關鍵則是在「良好的對話」。

討論之中聆聽多數的意見

但什麼是「良好的對話」？如果請教育訓練、管理學的專家來解釋一定會有各種答案，市面上更是不乏相關的參考書籍與教材。儘管可以佐證的理論有無數種，惠普卻採取最直接、最有效的「情境模擬」：首先是將經歷、資歷接近的管理人員齊聚一堂，再跨部門打散，分成四至五組，每組人數不等，依據指定題目，進行四十五分鐘的討論後，各組提出一個企畫提案，再各自上台為自己的提案進行簡報，最後挑選一個提案做為決策的結果。
「討論的過程裡，可以看到每一組人馬都在盡力地sale(推銷)自己的點子，如果被接納就會很高興，無不希望自己的想法被採納，」曾經上過這個課程簡易版的企業公關品牌經理李惠菁說，跨部門討論的時候，會看到各部門不同的思考邏輯。
「這個課程重點不在於決策的結果，而是決策形成的過程，」隆佳慧說討論過程中，會有兩名外部指導員在旁邊不停地紀錄每個人的反應，例如A和B如何為一個觀念僵持不下，C在一旁敷衍了事，而D則是靜坐一旁玩弄手機等。
討論結束後，外部指導員會給予「回饋」，也就是根據記錄提出詢問，例如當A和B爭執時，問B剛剛是不是覺得受到傷害，再反問A剛剛為什麼口吻要這麼尖銳？就連沈默的C和D也會被追問為什麼不參與討論。「當事人被講師詢問的第一個反應都是「啊！我有這樣嗎？」，」隆佳慧指出，「這種像是照鏡子般的提醒，往往讓很多人知道原來自己過去在討論時，都是堅持己見，而沒有真的就事論事，才知道是溝通方法有問題。」

加速決策，要問對的問題

「在群體決策的過程裡，很多時候大家忙著推銷自己，不知不覺就會繞著議題原地打轉，」隆佳慧說，甚至更多的人在參與會議時，可能會因為提議被反駁，就放棄原來的想法，失去繼續討論的勇氣。
「在進行情境模擬前，大家都聽了很多關於決策的理論，但是在講師提醒後，才會真正明白溝通技巧應該如何使用。」隆佳慧自己則是因為負責安排訓練陪同上了數次課程，在講師一次又一次的提醒裡，對於自己在會議裡的發言方式也有極大的轉變。
「以前我很怕衝突，只要會議裡有人爭吵，就會嚇得不敢說話，」隆佳慧說，「但是現在只要有爭執，我反而會開始覺得興奮。」隆佳慧日前受邀參加一個跨部門的會議，當主席為了執行前次會議的決議，而和台下的人開始激辯時，隆佳慧卻開始發問，並且運用動態領導課程裡學到的對話技巧，適時地丟出問題，讓大家重新腦力激盪，會議結果不但推翻前次決議，而且很快地幫助大家找到共識，做出可以滿足多數人的決策，「靠問對的問題，進行良好的對話，就能縮短決策的過程。」
「很多主管分享在工作裡運用溝通技巧的實戰經驗，除了可以讓組織變得更有效率外，也帶給自己更多的成就感，」隆佳慧說，這樣也可以幫助每一個惠普員工，讓他們覺得自己在工作上更有價值。

隆佳慧 1967年生，台大國際貿易系畢業。1989年進惠普，擔任過HP Taiwan徵信收款暨進出口部經理、大中華暨東南亞教育訓練協理，目前擔任HP北亞教育訓練協理。長期駐守中國大陸，負責兩岸三地、東南亞各國等跨國人才教育訓練。

面對國際地緣政治的「去風險化」浪潮之下，長期觀察臺灣產業發展趨勢的數位轉型學院院長詹文男建議，臺灣不能再依賴單一的製造能力來換取戰略保障，而是將國家戰略從「製造中心」升級為「技術與系統整合」的樞紐。

在此背景下，金管會、證交所與櫃買中心共同成立的亞洲創新籌資平臺，詹文男觀察該平臺的價值，絕不僅是為資本市場引進活水，更能放大產業附加價值，成為驅動臺灣產業整合的關鍵引擎，打造下一波更多護國群山。

亞洲創新籌資平臺可望創造的三個附加價值

亞洲創新籌資平臺的核心宗旨，希望在臺灣本土打造「亞洲的NASDAQ」市場板塊，詹文男認為除了「籌資」的任務之外，其實平臺更可以扮演產業轉型的重要角色，進一步擴大其附加價值，其中可以體現於以下三個面向。

首先是先前美國商務部長提出「美臺晶片產能五五分」的主張，詹文男認為臺灣不能只靠單一「矽盾」作為我國戰略的屏障，也就是調整「重製造、輕解決方案」的現狀，讓製造轉向技術及解決方案的綜合發展，成為我國的新籌碼。隨著亞洲創新籌資平臺的建立，加上精進創新板上市及交易制度，開放當沖交易，提升創新板規模及流動性，都能讓更多具備利基技術的企業有機會進入資本市場。

第二個是亞洲創新籌資平臺能成為「軟硬整合」與「以大帶小」的創新引擎。詹文男指出，臺灣有數家市場領頭的電子硬體製造商代表，亞洲創新籌資平臺能進一步驅動這類科技業者與新創企業合作，例如以大帶小模式，當新創技術獲得大廠的認可，進而藉助大廠的商業人脈，打進全球大型客戶的供應鏈合作網絡，讓新創開發的技術方案與服務，有更多機會在全球落地。

詹文男認為第三個附加價值，有助於加速中小企業的AI轉型及數位化落地。他觀察臺灣多數中小企業仍處「數位化」階段，加上目前政府積極推動「百工百業用AI」，當越多加入創新板的企業推出類似AI as a Service的解決方案，能讓資源相對不足的中小企業，以較低門檻、不需高成本導入AI解決方案，又為新創企業帶來實際營收。「此模式促使新創和中小企業的Win-Win局面，同時驅動產業朝向AI轉型的助力，」詹文男補充道。

勿為上市而上市！登板企業應具備「全球思維」與「治理韌性」

不過對於渴望進入資本市場的創新經營團隊，詹文男院長也提醒，切忌把「募資作為單一手段，上市視作唯一目標」。詹文男提供企業創辦者幾個思考方向，第一是確立全球市場目標，臺灣可當成實地試驗（Field Try）和建立最佳實踐（Best Practice）的試煉場，但也建議新創在發展初期以全世界市場為目標，募資的規劃也可以從全球市場的角度出發，確保產品應用在國際市場獲得青睞。

第二是提升透明度與公司治理能力。上市後，投資人會高度關心公司治理及獲利能力，若要提升流動性，新創必須加強企業的透明度。因此詹文男院長強調，千萬不要「為上市而上市」，而是要有一個完整的規劃並依據目標按部就班，資本市場會給予相對的回饋。另外他也建議平臺針對上市前的企業，能提供「治理的輔導」，而非僅是「程序上的協助」，協助新創導入更健全管理制度。

建構亞洲NASDAQ的驅動引擎，給平臺的三大策略建議

因應亞洲創新籌資平臺成立後，迎來創新板交易制度改革、放寬外國企業上市櫃規範、帶動轉板彈性、鼓勵大眾參與等多項舉措。在此基礎之上，詹文男分享三大策略建議，期許平臺日後運作持續成長茁壯。

首先是強化非傳統資訊揭露，提升市場流動性。詹文男觀察創新板企業多處早期發展階段，傳統財報資訊較不足，導致降低投資人進場意願。為了強化流動性，他建議主管機關要求企業揭露更多反映成長性的實質指標，例如使用者數據、研發進度、商轉里程碑或專利成果。透過降低資訊不對稱，以活絡交易量。

第二個建議是建立研究報告體系，深化產業洞察。由於創新板企業的研究報告仍稀少，導致價格難以反映基本面，降低機構投資人的參與意願。詹文男認為平臺可透過獎勵機制、研究補助或資料庫資源的方式，邀請投信、券商或研究機構成立專責團隊，藉由定期提供具產業洞見的研究報告給投資人參考。

第三個方向是促進制度國際化，吸引跨國創新企業來臺上市。詹文男表示，「亞洲創新籌資平臺不僅是鼓勵臺灣企業在地上市，也希望吸引國際創新企業走進來。除了持續制度鬆綁開放，也要讓制度與流程國際化。」他舉例，推動跨境申報文件與流程的全面英語化、提供具預測的審查流程、以及稅務制度透明化，讓臺灣在全球資本競爭持續脫穎而出。

對於亞洲創新籌資平臺的最終期許，詹文男認為其價值可從「募資導向」轉向「品牌導向」。一方面讓全球瞭解臺灣除了半導體之外，還有領先的解決方案，進而建立起全球市場對我國產業的信任；另一方面，強化「說故事」能力，讓登板的企業協助全球打造AI及ESG「雙軸轉型」，進而建立起嶄新的國家形象。透過上述的努力，相信臺灣將能持續造山，確保下一波的護國群山如春筍般持續成長茁壯！