相信你可能有這樣的經驗，在會議室裡，來自組織裡的各路人馬齊聚一堂，經過冗長的討論，所有的人都還在各說各話，始終無法有個結論，最後的決議，就是下次開會時再做決定。就這樣，每天有開不完的會，討論不完的議題。
這樣的場景在強調由專業經理人負責管理運作的現代企業組織裡非常常見，這些採取團隊運作的組織，不像家族企業，凡事都是老闆說了就算，所有的決定都是在取得共識的情況下產生。這種決議產出的過程，符合現代企業的精神，但是在凡事講求效率的商業競爭中，如何能夠緊抓市場脈動，快速地做出決策，有時候會比做出好的決策更重要。
決策之前要有良好的對話
全球擁有十四萬五千名員工的惠普(HP)公司，在產品生命週期愈來愈短的資訊市場裡，深深體會到決策效率的重要性，因此特別花了兩千萬美元引進一套「動態領導」(Dynamic Leadership)的課程，讓全球一萬兩千名的管理人員都進行相關課程訓練。這套課程運用在協助跨部門、跨領域的決策會議上時，效果最為顯著。
擔任惠普大中華暨東亞區教育訓練協理的隆佳慧指出，惠普的人力資源部門規劃了非常多種教導員工如何做決策的課程，針對不同層級的管理者，給予不同的訓練，但是唯有動態領導課程，最讓同仁獲益良多。
「形成一個決策要包含三個部分：專業知識、判斷和溝通，」隆佳慧進一步分析說，專業知識是最基本也是問題最小的部分，因為員工要知道這個決策會產生多少營收？需要多少行銷費用？對於市場占有率的影響為何？在做跨領域溝通時，知識只是形成對話的工具，而在做出判斷之前，就需要參與者運用系統化的思考來解釋，形成對不同提議的評價，但是要做出決策關鍵則是在「良好的對話」。
討論之中聆聽多數的意見
但什麼是「良好的對話」？如果請教育訓練、管理學的專家來解釋一定會有各種答案，市面上更是不乏相關的參考書籍與教材。儘管可以佐證的理論有無數種，惠普卻採取最直接、最有效的「情境模擬」：首先是將經歷、資歷接近的管理人員齊聚一堂，再跨部門打散，分成四至五組，每組人數不等，依據指定題目，進行四十五分鐘的討論後，各組提出一個企畫提案，再各自上台為自己的提案進行簡報，最後挑選一個提案做為決策的結果。
「討論的過程裡，可以看到每一組人馬都在盡力地sale(推銷)自己的點子，如果被接納就會很高興，無不希望自己的想法被採納，」曾經上過這個課程簡易版的企業公關品牌經理李惠菁說，跨部門討論的時候，會看到各部門不同的思考邏輯。
「這個課程重點不在於決策的結果，而是決策形成的過程，」隆佳慧說討論過程中，會有兩名外部指導員在旁邊不停地紀錄每個人的反應，例如A和B如何為一個觀念僵持不下，C在一旁敷衍了事，而D則是靜坐一旁玩弄手機等。
討論結束後，外部指導員會給予「回饋」，也就是根據記錄提出詢問，例如當A和B爭執時，問B剛剛是不是覺得受到傷害，再反問A剛剛為什麼口吻要這麼尖銳？就連沈默的C和D也會被追問為什麼不參與討論。「當事人被講師詢問的第一個反應都是「啊！我有這樣嗎？」，」隆佳慧指出，「這種像是照鏡子般的提醒，往往讓很多人知道原來自己過去在討論時，都是堅持己見，而沒有真的就事論事，才知道是溝通方法有問題。」
加速決策，要問對的問題
「在群體決策的過程裡，很多時候大家忙著推銷自己，不知不覺就會繞著議題原地打轉，」隆佳慧說，甚至更多的人在參與會議時，可能會因為提議被反駁，就放棄原來的想法，失去繼續討論的勇氣。
「在進行情境模擬前，大家都聽了很多關於決策的理論，但是在講師提醒後，才會真正明白溝通技巧應該如何使用。」隆佳慧自己則是因為負責安排訓練陪同上了數次課程，在講師一次又一次的提醒裡，對於自己在會議裡的發言方式也有極大的轉變。
「以前我很怕衝突，只要會議裡有人爭吵，就會嚇得不敢說話，」隆佳慧說，「但是現在只要有爭執，我反而會開始覺得興奮。」隆佳慧日前受邀參加一個跨部門的會議，當主席為了執行前次會議的決議，而和台下的人開始激辯時，隆佳慧卻開始發問，並且運用動態領導課程裡學到的對話技巧，適時地丟出問題，讓大家重新腦力激盪，會議結果不但推翻前次決議，而且很快地幫助大家找到共識，做出可以滿足多數人的決策，「靠問對的問題，進行良好的對話，就能縮短決策的過程。」
「很多主管分享在工作裡運用溝通技巧的實戰經驗，除了可以讓組織變得更有效率外，也帶給自己更多的成就感，」隆佳慧說，這樣也可以幫助每一個惠普員工，讓他們覺得自己在工作上更有價值。
隆佳慧 1967年生，台大國際貿易系畢業。1989年進惠普，擔任過HP Taiwan徵信收款暨進出口部經理、大中華暨東南亞教育訓練協理，目前擔任HP北亞教育訓練協理。長期駐守中國大陸，負責兩岸三地、東南亞各國等跨國人才教育訓練。
