3月25日何英圻領軍的91App團隊順利完成900萬美元A輪融資。由本誠創投領投，華威創投、九易資本跟投，網路家庭（PChome Online）董事長詹宏志與神腦國際總裁林保雍以個人名義投資。91App是國發基金力拱團隊之一，也是詹宏志從事電商20年來，少數以個人名義投資的團隊，指標意義濃厚。

「去年在馬來西亞第一次看到他的簡報，就覺得是非常有意思的服務，我看好行動商務，也看好何英圻過去的創業記錄，他的技術團隊非常有潛力，也很有企圖，投資他們也是對台灣行動服務創業團隊，表達支持。」詹宏志提到投資原因。

另一位投資人林保雍則分析，「隨著4G與5G的完備，行動商務一個趨勢向上與傳統電商一個趨勢向下，兩者將產生交叉，而Steven（何英圻英文名）是台灣最早做行動電商的人，趨勢抓很准，做事又紮實不浮誇。」

在91App之前，何英圻的前兩次創業故事，早被媒體與商界傳載無數，讓網路圈人士琅琅上口。1998年與2008年，這兩年是何英圻創業人生中的關鍵時刻，他創辦的力傳資訊在1998年被eBay950萬美元併購，而後2008年創辦的興奇科技，更被台灣Yahoo奇摩以18億元台幣價格併購。兩次併購總金額突破20億元新台幣。奠定了他台灣「電商教父」的地位。而再隔十年後的2018年，何英圻又將交出什麼樣的創業成績單呢？

《數位時代》特別專訪何英圻，請他與我們分享三度創業的心路歷程。

Q1:為什麼會說第三波零售業革命來臨？革命的力道在哪裡？91App扮演什麼角色？

第一波革命是「零售業電腦化」，30年前零售業作業流程電腦化改革，大型連鎖百貨與超商因此擊敗小型舊式零售商店。第二波革命是「零售業網路化」，Yahoo、PChome 與MoMo等中心化商城興起，網路取代實體。第三波革命是「零售業行動化」，店家用自己的App把線上與線下資源串連起來，店家自己當家，以自己為核心，不但是Mobile化革命，也是去中心化的革命，實體與虛擬，線上與線下沒有區分，是個波瀾壯闊的變革。

形成第三波革命的原因在於，中心化商城做生意越來越困難。電商平台裡，店家要比拼流量拼廣告。平台能帶來流量，但這些流量不是店家自己的，廣告一年比一年貴，店家要加倍投放廣告，否則業績就受影響，淘寶出走潮，就是在說這件事。店家開始想離開商城，自己控制會員與流量，做獨立電商，做實體店面。

另一方面，線下實體起家，進軍網購的店家也很困惑。現今的網購店家，早非吳下阿蒙，說規模有規模，說設計有設計，比實體品牌更擅長網路操作，更擅長網路包裝，物流與客服都很熟悉，實體店家進軍電商，有點像羊入虎口被吃掉，同時，實體店家的店租與店員成本又越來越高，若無法切入電商，不就是等死嗎？

在第三波革命中，91App要以AaaS（App as a Service）雲端服務模式，幫店家打通實體與虛擬間的障礙，打造購物O2O閉環，讓客人怎麼繞都繞不出店家的手掌心。91App把實體行動化，會員App化，把「店鋪、店員、客人與官網」串連起來，把後台的「CRM、ERP、POS與Qbon」等異質系統串接起來，有人說我們是做電商M化的公司，其實M化只是我們一小部分的服務而已。

舉例來說，客人拿起手機開始，提供App線上購物、促銷訊息推播與門市優惠卷服務，接著結合LBS推播集客，如客人在門市800公尺附近時，通知客人有優惠吸引上門。當客人到達門市後，門市推薦下載App、申辦會員、發放優惠卷與立即折扣等，給客人相對應的VIP服務與優惠，客人不再區分是線上或線下購物，而是感受到店家的極致服務與用心。

（購物O2O閉環中）有太多斷點，不是沒有人看到商機，是沒有人把它串好，因為裡頭有很多難事，所以這個生意擱在那沒有人做。但我若因為覺得不熟這些實體裝置，不做跨界這件事不克服這些難事，這個生意就不存在了。現在的環境，本來就要面對跨領域與跨界的課題，我若真的把這些斷點接起來了，就是零與一的差異。

我也非常歡迎有任何同業要加入這個市場，你想想，如果台灣有兩家公司在PK這樣的商業模式，市場會更快成熟，面對客戶也更有說服力，有時客戶會問，「為什麼都只有你做呢？」所以我要分享很多的成功案例，叫大家不要怕，其實現在91App已有1200個品牌客戶，業績好的年營收早就過億元，所以手機購物早就不是未來式而是現在進行式。

Q2:外界常以「電商教父」稱呼你，而你也有2次成功經驗，對於91App創業你怎麼把過去的經驗化為助力？

如果有神話存在，我也希望留住神話（大笑）。任何一次創業其實是一連串試錯過程，雷軍在做小米一剛開始也是會ㄘㄨㄚˋ，他自己也會懷疑自己到底行不行？我們是人不是神，這是很平常的事情。

在0到1階段，有成功經驗的創業家，大都面臨要把過去成功經驗拋棄的挑戰，拋不夠就失敗。這跟外商高管，到創業公司當CEO一樣，如果固守自己成功經驗，鐵定失敗。創業家每次創業都是一次Reset，就像擲骰子，每次都是50％成功與50%失敗的機會。

我也會失敗，但我還要敢去「拼」，置之死地而後生。要效法年輕人，回到一種樂觀狀況（因為不知道後面有這麼多問題），聚焦在「機會」而不是問題(這對有經驗者是很困難的，因為他經驗告訴他可能有一對問題在後面)。譬如說我們弄官網，問題很多啊！做品牌會員系統也是，但你說裡頭有沒有機會，有啊！機會大的很。經驗豐富的管理者容易看到問題，因此不敢衝，其實，告訴自己放大「機會」就是。

但是不是只有敢衝就能贏得市場，如何拿下灘頭堡之後（0到1階段），又如何進一步擴大成果穩住陣地，又是另一個挑戰。所以要做一個規模化（Sizeable）的創業公司，他是要具備兩種特質，要敢嘗試又要能管得好。

只是最大的問題是，常會分不清而且那些事要著重敢嘗試，那些事要著重效益管理。我常見創業者這兩種矛盾特質無法融合好，所以誰能分清事情本質並將矛盾融合好，就在這階段可以勝出。這個就是1到100的關鍵。

Q3:這次創業的歷程中，和過去最大的不同在於？

我對事物本質更篤定。舉例來說在做商業決策時，通常有難與簡單兩種決策，簡單的常是暫時解決方案，難的才是真正的解決方案。你問我要選哪個？不用想了，就是那個難的，才能真正深切解決問題，趕快去幹吧！

很多團隊在這兩條路中疑惑，疑惑六個月，疑惑半年，甚至好幾年還在疑惑，其實，選擇難的解決方案就對了。那難的路怎麼克服障礙？就比拼自己的能耐啊，自己能耐不夠就要被淘汰，創業本來就很殘酷。

另外，我可以「預示」會發生什麼事，就像已經生過一個小孩的父母，知道第二個小孩的成長過程，知道小孩從零歲到一歲，一歲到兩歲會有什麼變化。譬如，公司要快速擴張，人力缺口很大團隊這時就很緊張，我就說，「不用擔心，現在找人難，但三個月後就不難。」為什麼？因為我知道隨著公司知名度不斷提升，規模不斷擴大，人自然會越來越好找。

不過，我最喜歡別人吐我嘈，吐我嘈我會很高興，因為這代表可能有更好的點子。若能證明我想法是錯的，我立刻會認錯，馬上執行對的東西，公司本來就要聚焦結果，而不是我的面子，我的面子不重要，公司最後成功才是我最大的面子。不是我在那邊有個光環，大家就會自動來拜，如果事情有這麼簡單，那就就好了。

Q4:可否與我們分享國際化佈局的想法？

只要產品或服務有亞洲級或世界級的競爭力，本來就會走到國際，縱使我不想要踏出去，都會有人找我出去，這是水到渠成的過程。91App走出去蠻理所當然的，因為這是新形態電子商務，甚至是新形態零售業，若這件事真的發生，這是全世界所有的品牌都需要的。

我希望我們在今年可以在東年亞尋求好的合作夥伴，同時我也相信大國市場，如日本，印度與中國等也會有很強勁的需求。91App在台灣市場要做到極致與頂尖，我要讓全世界看，台灣這不大市場，就能有數量龐大的品牌採用91App服務，那他看看自己人口數GDP，那市場潛力不是大到會笑嗎！

Q5:中國是你最想要征服的土地嗎？

中國市場如同三國，沒有人可以吃乾抹淨整個市場，所以我不會急急忙忙就衝進去。「喝狼奶長大的羊，如果以為自己是狼，跑出去和其它狼混，可能付出慘痛的代價。」羊和狼的差別在於一個吃草，一個吃肉，台灣僅是嘴巴講來講去，但中國就是直接把你滅了，就要你死，要你公司倒，成者為王的的氛圍很濃。

中國市場會是一個很挑戰，但是也會是一個很好玩的市場，給我一點時間，看91App如何切入中國市場。