哪一個牌子最受到名模林志玲的青睞?不是路易威登(LV)、古馳(Gucci),也不是亞曼尼(Armani),而是來自西班牙的中價位品牌查拉(Zara),林志玲每次到新加坡和香港都一定不忘到查拉血拼。林志玲不是唯一的愛好者,英國時尚雜誌(Vogue)的副總編也表示,她的衣櫃裡有七○%是查拉的衣服。 (奢華,正在流行)一書指出,近來全球重要的消費行為明顯轉變,價位中等、有知名度、品牌形象良好、品質優、而且能凸顯使用者品味的商品或服務之「新奢侈品,愈來愈受到歡迎,查拉就是其中的代表。透過一套有效運作的供應鏈管理,當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時,查拉的櫥窗裡就開始展示那些潮流新款了。 「查拉成功抓住了女性想追求時尚,又要能兼顧荷包的微妙心理,」台灣著名設計雜誌(ppaper)創辦人包益民點出了其中的關鍵。 從漁村發跡的新時尚品牌 這樣的訴求定位的確相當成功,讓這個來自西班牙的服裝品牌,很快地在競爭激烈的女裝市場中異軍突起,在美國(商業週刊)(Business Week)的評選中,查拉今年首度進入全球品牌一百大之內,以三十七億三千萬美元的品牌價值,排名七十七。第一次入榜,不僅高於老牌牛仔褲公司李維(Levi's,排名九十六),更勝過像是愛馬士(Hermes,排名八十二)、普拉達(Prada,排名九十三)、亞曼尼(Armani,排名九十五)等高級時尚品牌。 查拉的總部位於西班牙北部一個名為拉科魯尼亞(La Coruna)的小漁村,創辦者是西班牙人阿曼奇歐.歐特加(Amancio Ortega)。歐特加從一九六三年就以織品原料製造發跡,供應歐洲許多廠商成衣原料,一九七五年因德國批發商突然取消訂單,歐特加只好以查拉為名,開始製造成衣產品,並在西班牙境內進行銷售。 速度和彈性媲美戴爾電腦 歐特加於一九八五年成立英地特斯織品集團(Inditex),整個集團自一九八八年開始國際化,從葡萄牙逐漸往紐約、巴黎擴店。二○○一年五月,集團公開上市後,以更驚人的速度擴展,店頭遍布歐、美、亞三洲,到今年七月底止,全球共有二千四百零四家分店,遍及五十七個國家。根據英地特斯集團九月份所發公布的半年報,集團二○○五年營業額已達二十八億歐元,較去年同期增加二○%;淨利為二.四六億歐元,較去年同期的一.九億歐元,增加二九%,而查拉為全集團最大的貢獻與領導品牌,占有超過六成的營業額。創始人歐特加更因查拉而成為西班牙首富,連年榮登(富比士)(Forbes)全球富豪名單中,今年他排名全球二十三,坐擁一百二十六億美元資產。 不同於一般人對服飾業的刻板印象,查拉因為擅於利用資訊新科技和網際網路,而被讚譽為時裝界的「戴爾電腦」。查拉每一家分店的經理都會以手持電子裝置,迅速將消費者的身分、喜好、最熱賣的產品、以及正在流行的趨勢等資訊,透過網路傳遞給總部。總部的三百多名設計師就將各分店彙整而來的資訊,加以評估和分析,並與公司現有的原料(或立即購買新的織品原料)相結合,設計出符合消費者需要的新款樣式。 織品原料經過工廠內部的剪裁、染色後,連同設計立即發包給附近成百的小縫製工廠。從縫製工廠收回來的時裝成品,經過品質檢驗、整燙之後,附上價格標籤,套上塑膠套,吊掛在衣架上直接出貨:二十四小時內供貨給歐洲大部分分店,四十八小時內供貨給美洲分店,七十二小時內供貨給日本。全球各分店收到新貨後,無須熨燙即可直接陳列在店內。 從收集資料、分析、設計、製造到成品出貨並出現在消費者眼前,查拉所有產品的開發流程會在十至十五天內完成(其他競爭對手推出新品通常需要九個月的時間)。美國紐約九一一事件發生後兩週內,查拉就以其靈活的彈性,適時推出悼念、悲傷系列的服飾而深獲好評。 查拉每週出貨兩次,甚至有些地方是出貨三次,打破一般時裝僅有秋冬或春夏兩種傳統時尚季的慣例,每年所設計出來的新產品高達一萬一千種,其他競爭者如美國的蓋普(GAP),一年僅能推出二至四千種,消費者只要每次去查拉,都會發現新的流行衣款。以倫敦的消費者為例,一年逛同一家店的次數平均只有四次,但平均每年到查拉卻有十七次之多。此外,查拉花了極大的心力在店面擺設和櫥窗設計,刻意讓店面呈現出有如進入高級精品店的感覺,讓購物的消費者有著尊榮的享受。 對於查拉能把速度、設計與價錢,控制得如此得當,路易.威登軒尼斯集團(LVMH)的時尚總監派特(Daniel Piette),就稱讚查拉「可能是全球最具創意也最具破壞力的零售店家」。 控制價量才能刺激買氣 「商品單價不高,量也不多,消費者就會忍不住出手買下,」今年六月甫上任的查拉執行長帕布羅.伊斯拉(Pablo Isla)指出,查拉不斷地努力調整自己,想盡方法預測消費者喜好,用高替換率的商品來引誘顧客持續到店,進而維繫消費者的品牌忠誠度。 西班牙商學院(IESE)教授紐宜諾(Jos?Luis Nueno)評論,消費者的品味多變且獨特,唯有彈性且快速的查拉能跟得上改變,「查拉的供應鏈管理,證明了便宜又快速的流行產品是可以非常時尚(trendy)且完美呈現的(well presented)。」 相較於一般成衣產業將生產移到工資低廉的國家,查拉大部分的成品均在西班牙完成,並且迅速地每週以卡車或航空運輸,將最新商品送達歐洲各國、紐約或東京。和同行相比,查拉的成本始終比對手高出許多,但前執行長卡斯德加諾(Jose Maria Castellano)接受(Business2.0)訪問時表示,「追求世界級速度的好處是,一方面可以抵銷平均比對手多出一五%以上的生產成本,另一方面則讓查拉沒有存貨成本,這就是我們淨利始終維持一○%,居業界之冠的秘訣。」查拉因為具備面對顧客品味轉移時的快速反應能力,速度與彈性所帶來的效率與獲利,遠大於外包給低成本製造商所節省的金額。 靠口碑與不打折吸引顧客 不同於一般的品牌經營,查拉每年僅編列營業額的○.三%來做廣告(一般時尚品牌均為三至四%),靠的是年輕顧客群的口耳相傳、網路上流行時裝版的留言推薦、討論與傳播。查拉也堅持不打折扣戰,不受歡迎的服飾,在一星期之內就會下架,因為製量少,公司損失並不大,相較同等級的流行品牌蓋普,總是庫存了超過三個月的量,因此每當蓋普猜錯顧客的喜好,所有店面裡就會充斥著打折品。 「一手掌控工廠,另一手要接觸顧客」(You need to have five fingers touching the factory and five fingers touching the customer),是創始者阿曼奇歐.歐特加的經營哲學。查拉之所以能締造服裝界每平方公尺最高營業額的佳績,正如美國(商業週刊)所言,「成本不是焦點,在對的時間給顧客對的產品才能成功。」為了能夠攫取消費者荷包,不管是哪種產業,加快推出產品的速度再加上切中人心的訴求,都將是打造成功品牌的必要條件。
這是一場以成長為名的轉型故事,主角是成軍超過 45 年的製鎖大廠—金泰工業。
走過近半個世紀的製鎖歲月,金泰深知,在數位浪潮席捲下,守成即是退步。尤其當物聯網趨勢興起,讓鎖具不再只是單純的硬體,而是結合系統與服務的智慧管理平台,金泰敏銳地看見這場轉變背後的全新市場路徑,進而在原有 B2B 製造基礎上,創立全新品牌「安捷鎖( A Good Lock )」,進軍 B2C 智慧門鎖市場,為公司開拓第二成長曲線。
為了支撐這條品牌升級之路,金泰經營管理層在智炬科技的輔導下,從經營思維、企業文化、商業模式到作業流程重新盤點,並導入叡揚資訊的雲端服務方案,逐步落實管理標準化、流程自動化與客戶資料整合。這場轉型不只是系統導入,更是一場由內部管理能力出發,支撐外部品牌成長的組織升級工程。
早期金泰以箱櫃檔片鎖及電源開關鎖為核心產品,透過代工製造模式服務企業客戶。隨著物聯網趨勢興起,開始跨足電子鎖領域,在產品中導入指紋辨識,感應刷卡,密碼與手機連動等電子模組,成功敲開智慧生活的大門。
金泰副總經理曾慧芳表示,金泰在切入消費市場的過程中觀察到,目前市面上的智慧門鎖大致可分為兩類:一類是價格較高的歐美進口品牌;另一類則是透過網購流入、缺乏售後保障的產品。無論是哪一類,主要都以新建大樓為應用場景,較難滿足既有住宅的實際需求。
「臺灣老公寓常見木門、鐵門等配置,門型與結構條件較為多元,市面上主流智慧鎖未必能直接適用;另一方面,更換整片門板對不少家庭而言也是一筆不小的支出。基於這樣的在地住宅條件,金泰將自身長期累積的鎖具製造與研發經驗,結合外部夥伴的電子模組與應用技術,投入更符合臺灣住宅條件的智慧門鎖開發。目標不是單純把智慧鎖賣進市場,而是讓既有住宅也能在不大幅更動門體結構的前提下,以更便利、可負擔的方式完成智慧升級。
在通路策略上,金泰也展現了不同於業界的佈局。相較於仰賴大型零售賣場、電商平台等模式,金泰選擇與遍佈各地的社區鎖匠合作。曾慧芳認為,社區鎖匠是消費者心中具備高度信任感的服務節點,且具備專業知識,不僅能販售產品,更能提供安裝與售後維修服務,成為串聯原廠與終端用戶的重要服務橋樑。
築起品牌夢,金泰以內部升級鋪路,迎戰全新商業模式
因應智慧鎖帶來的全新商業模式,金泰意識到,未來面對的已經不只是企業客戶,也包含鎖匠以及終端使用者。這代表團隊需要更完整的客戶管理、服務追蹤與互動機制,才能支撐從代工製造走向品牌經營的轉變。
金泰早在 2022 年前後,便開始透過智炬科技輔導與政府相關數位轉型資源對接,例如中企署 N 世代課程,產發署精實蹲點計畫,系統性盤點企業營運流程與員工賦能與接班轉型佈局,並以內部產出的數轉藍圖,於 2024 年通過產發署中小製造業接班傳承數位轉型主題式研發計畫案的規劃案為啟動數位轉型布局的起點。
金泰製造經理黃智政說明,過去內部雖已使用 Excel 與 ERP 輔助日常作業,但多數流程仍仰賴紙本、人工記錄與部門間轉傳。 ERP 主要協助處理訂單、生產與進銷存等內部管理需求,卻難以完整承接業務拜訪、客戶互動、售後服務、鎖匠通路與終端消費者資料等外部市場資訊。當資料分散在個人電腦、紙本紀錄或不同部門手中,不僅增加重複抄寫與管理負擔,也讓企業難以及時掌握市場變化與客戶需求。
以客戶經營為例,客戶與公司的往來紀錄,多半保存在業務個人的電腦或筆記本中,難以被整合,也不容易在團隊之間透明共享。因此,若遇到業務同仁外務或請假時,客戶只能被動等待,而當公司要推新產品、找新市場,或需要其他同仁協助一起服務客戶時,也很難快速掌握客戶全貌。
面對這樣的挑戰,金泰管理團隊先透過外部課程與企業參訪,建立對數位轉型的共識,再回頭審視自身的商業模式、核心價值與關鍵活動,梳理銷售前中後、採購、生管到包裝等各職能的工作流程,找出卡點,隨後再導入叡揚資訊 Vital CRM 客戶關係管理系統、 C.ai 對話式服務平台聊天機器人、 Vital BizForm 智慧表單等解決方案,重新設計更符合實際習慣的運作方式。
建立客戶統一視圖、決策效率提升 30% ,用數據揪出商機
協助金泰推動數位轉型的智炬科技總經理歐俋伶指出,當金泰從接單生產逐步走向計劃性生產,更需要即時掌握市場需求、客戶回饋與銷售趨勢,才能反過來驅動產品開發與營運決策。因此,規劃金泰選擇以 Vital CRM 作為核心工具,運用成熟穩定的雲端服務架構,快速建立客戶資料整合、商機追蹤與管理報表機制,而非一開始就投入高成本、高維護負擔的客製化系統開發。
金泰業務部經理楊順婷也認同表示, Vital CRM 不僅讓客戶資料從過去分散於個人手中,轉變為團隊共享的資產,更協助公司建立完善的代理人機制,確保客戶服務不中斷。更重要的是,隨著數據持續累積,管理層還能藉由 Vital CRM 中的 Insight 報表加速決策效率。
「 Insight 的可視化圖表,讓管理決策效率提升約 30% ,」黃智政說,過去若要掌握市場分布、客戶類型與商機變化,往往需要由人員跨表單、跨部門彙整資料,不僅耗時,也容易因資料格式不一而影響判讀。智炬科技在協助金泰進行職能別流程梳理時,進一步將銷售前端的詢價、報價、客戶需求與商機標籤,串聯到後端物管、廠務與組立包裝出貨等支援流程,讓市場資訊不再停留於業務個人經驗,而能成為跨部門共同判斷的依據。導入 Insight 後,管理層透過可視化圖表即時掌握關鍵指標,包含市場需求變化、熱門產品類型、報價密集度與潛在備料需求,並同步拉動資源體系的物管與廠務端的監控看板。如此一來,會議討論不再只是「等待資料整理」,而是能根據數據判斷下一步,提前協調備料、生產排程與交付節奏,讓售前商機、內部支援與客戶服務形成更即時的決策閉環。
此外, Vital CRM 也進一步擴大商機經營的可能性。過去從展會蒐集的名片,多半僅在特定產品推出時才會進行再行銷,如今透過多元標籤記錄客戶潛在需求,擴大再行銷的範圍與市場。同時,金泰也將客戶滿意度調查從傳統 Word 表單改為 Vital BizForm 線上表單,便利的填寫體驗不僅讓回收率提升 17% ,更藉助統計功能即時分析市場回饋。
跨入 B2C :整合 C.ai 、 Vital BizForm 與 LINE ,優化服務流程
在 B2B 基礎上,金泰進一步將 Vital CRM 延伸應用至 B2C 場景,並結合 LINE 官方帳號、Vital BizForm 與 C.ai 對話式服務平台,打造從鎖匠通路到終端消費者的完整服務流程。
以鎖匠通路為例,考量合作鎖匠日常最熟悉的工具就是 LINE ,金泰運用 Vital BizForm 製作電子化訂單,並整合 LINE 官方帳號,讓鎖匠可直接查詢產品規格、取得安裝指引並完成下單。訂單資料再透過 C.ai 建置的聊天機器人回傳至 Vital CRM ,減少人工重複登打,也讓通路資料能被系統化紀錄並能與製造廠內備貨機制同步。
在消費者端,金泰同樣透過 LINE 建立服務入口,提供產品介紹、操作說明與保固申請功能。其中,保固卡同樣以 Vital BizForm 來設計,消費者線上填寫完成後, C.ai 會將相關資訊傳至 Vital CRM ,更會同步標註負責服務的鎖匠資訊,未來若產品需維護或有操作疑問,就能立即追溯最初負責的鎖匠,快速進入服務流程。
透過這樣的數位串接,所有互動資料皆回流至 Vital CRM ,形成完整的客戶輪廓,包括產品型號、安裝紀錄與服務歷程,不僅降低了客服負擔,更幫助鎖匠持續經營回頭客,讓客人獲得更完善的服務,創造三贏局面。
展望未來,金泰也計畫在既有數位基礎上,持續深化資料治理與知識管理能力,例如導入叡揚知識管理系統,將產品知識、安裝經驗、售後紀錄與市場回饋進一步沉澱為企業資產。對金泰而言,數位轉型的目的不只是提升內部效率,更是為品牌經營、通路共創與海外布局奠定基礎。未來,隨著「安捷鎖」持續深耕台灣並拓展國際市場,金泰也將從傳統製鎖廠,逐步走向結合製造實力、在地服務與智慧科技的安防品牌。
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