Zara用最快速度推出商品|數位時代 BusinessNext

哪一個牌子最受到名模林志玲的青睞？不是路易威登(LV)、古馳(Gucci)，也不是亞曼尼(Armani)，而是來自西班牙的中價位品牌查拉(Zara)，林志玲每次到新加坡和香港都一定不忘到查拉血拼。林志玲不是唯一的愛好者，英國時尚雜誌(Vogue)的副總編也表示，她的衣櫃裡有七○％是查拉的衣服。 (奢華，正在流行)一書指出，近來全球重要的消費行為明顯轉變，價位中等、有知名度、品牌形象良好、品質優、而且能凸顯使用者品味的商品或服務之「新奢侈品，愈來愈受到歡迎，查拉就是其中的代表。透過一套有效運作的供應鏈管理，當時尚雜誌還在報導當季最新服飾潮流時，查拉的櫥窗裡就開始展示那些潮流新款了。「查拉成功抓住了女性想追求時尚，又要能兼顧荷包的微妙心理，」台灣著名設計雜誌(ppaper)創辦人包益民點出了其中的關鍵。從漁村發跡的新時尚品牌這樣的訴求定位的確相當成功，讓這個來自西班牙的服裝品牌，很快地在競爭激烈的女裝市場中異軍突起，在美國(商業週刊)(Business Week)的評選中，查拉今年首度進入全球品牌一百大之內，以三十七億三千萬美元的品牌價值，排名七十七。第一次入榜，不僅高於老牌牛仔褲公司李維(Levi's，排名九十六)，更勝過像是愛馬士(Hermes，排名八十二)、普拉達(Prada，排名九十三)、亞曼尼(Armani，排名九十五)等高級時尚品牌。查拉的總部位於西班牙北部一個名為拉科魯尼亞(La Coruna)的小漁村，創辦者是西班牙人阿曼奇歐．歐特加(Amancio Ortega)。歐特加從一九六三年就以織品原料製造發跡，供應歐洲許多廠商成衣原料，一九七五年因德國批發商突然取消訂單，歐特加只好以查拉為名，開始製造成衣產品，並在西班牙境內進行銷售。速度和彈性媲美戴爾電腦歐特加於一九八五年成立英地特斯織品集團(Inditex)，整個集團自一九八八年開始國際化，從葡萄牙逐漸往紐約、巴黎擴店。二○○一年五月，集團公開上市後，以更驚人的速度擴展，店頭遍布歐、美、亞三洲，到今年七月底止，全球共有二千四百零四家分店，遍及五十七個國家。根據英地特斯集團九月份所發公布的半年報，集團二○○五年營業額已達二十八億歐元，較去年同期增加二○％；淨利為二．四六億歐元，較去年同期的一．九億歐元，增加二九％，而查拉為全集團最大的貢獻與領導品牌，占有超過六成的營業額。創始人歐特加更因查拉而成為西班牙首富，連年榮登(富比士)(Forbes)全球富豪名單中，今年他排名全球二十三，坐擁一百二十六億美元資產。不同於一般人對服飾業的刻板印象，查拉因為擅於利用資訊新科技和網際網路，而被讚譽為時裝界的「戴爾電腦」。查拉每一家分店的經理都會以手持電子裝置，迅速將消費者的身分、喜好、最熱賣的產品、以及正在流行的趨勢等資訊，透過網路傳遞給總部。總部的三百多名設計師就將各分店彙整而來的資訊，加以評估和分析，並與公司現有的原料(或立即購買新的織品原料)相結合，設計出符合消費者需要的新款樣式。織品原料經過工廠內部的剪裁、染色後，連同設計立即發包給附近成百的小縫製工廠。從縫製工廠收回來的時裝成品，經過品質檢驗、整燙之後，附上價格標籤，套上塑膠套，吊掛在衣架上直接出貨：二十四小時內供貨給歐洲大部分分店，四十八小時內供貨給美洲分店，七十二小時內供貨給日本。全球各分店收到新貨後，無須熨燙即可直接陳列在店內。從收集資料、分析、設計、製造到成品出貨並出現在消費者眼前，查拉所有產品的開發流程會在十至十五天內完成(其他競爭對手推出新品通常需要九個月的時間)。美國紐約九一一事件發生後兩週內，查拉就以其靈活的彈性，適時推出悼念、悲傷系列的服飾而深獲好評。查拉每週出貨兩次，甚至有些地方是出貨三次，打破一般時裝僅有秋冬或春夏兩種傳統時尚季的慣例，每年所設計出來的新產品高達一萬一千種，其他競爭者如美國的蓋普(GAP)，一年僅能推出二至四千種，消費者只要每次去查拉，都會發現新的流行衣款。以倫敦的消費者為例，一年逛同一家店的次數平均只有四次，但平均每年到查拉卻有十七次之多。此外，查拉花了極大的心力在店面擺設和櫥窗設計，刻意讓店面呈現出有如進入高級精品店的感覺，讓購物的消費者有著尊榮的享受。對於查拉能把速度、設計與價錢，控制得如此得當，路易．威登軒尼斯集團(LVMH)的時尚總監派特(Daniel Piette)，就稱讚查拉「可能是全球最具創意也最具破壞力的零售店家」。控制價量才能刺激買氣「商品單價不高，量也不多，消費者就會忍不住出手買下，」今年六月甫上任的查拉執行長帕布羅．伊斯拉(Pablo Isla)指出，查拉不斷地努力調整自己，想盡方法預測消費者喜好，用高替換率的商品來引誘顧客持續到店，進而維繫消費者的品牌忠誠度。西班牙商學院(IESE)教授紐宜諾(Jos?Luis Nueno)評論，消費者的品味多變且獨特，唯有彈性且快速的查拉能跟得上改變，「查拉的供應鏈管理，證明了便宜又快速的流行產品是可以非常時尚(trendy)且完美呈現的(well presented)。」相較於一般成衣產業將生產移到工資低廉的國家，查拉大部分的成品均在西班牙完成，並且迅速地每週以卡車或航空運輸，將最新商品送達歐洲各國、紐約或東京。和同行相比，查拉的成本始終比對手高出許多，但前執行長卡斯德加諾(Jose Maria Castellano)接受(Business2.0)訪問時表示，「追求世界級速度的好處是，一方面可以抵銷平均比對手多出一五％以上的生產成本，另一方面則讓查拉沒有存貨成本，這就是我們淨利始終維持一○％，居業界之冠的秘訣。」查拉因為具備面對顧客品味轉移時的快速反應能力，速度與彈性所帶來的效率與獲利，遠大於外包給低成本製造商所節省的金額。靠口碑與不打折吸引顧客不同於一般的品牌經營，查拉每年僅編列營業額的○．三％來做廣告(一般時尚品牌均為三至四％)，靠的是年輕顧客群的口耳相傳、網路上流行時裝版的留言推薦、討論與傳播。查拉也堅持不打折扣戰，不受歡迎的服飾，在一星期之內就會下架，因為製量少，公司損失並不大，相較同等級的流行品牌蓋普，總是庫存了超過三個月的量，因此每當蓋普猜錯顧客的喜好，所有店面裡就會充斥著打折品。「一手掌控工廠，另一手要接觸顧客」(You need to have five fingers touching the factory and five fingers touching the customer)，是創始者阿曼奇歐．歐特加的經營哲學。查拉之所以能締造服裝界每平方公尺最高營業額的佳績，正如美國(商業週刊)所言，「成本不是焦點，在對的時間給顧客對的產品才能成功。」為了能夠攫取消費者荷包，不管是哪種產業，加快推出產品的速度再加上切中人心的訴求，都將是打造成功品牌的必要條件。

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」