[李開復] 投資人為什麼不可以早中期就占大股?
[李開復] 投資人為什麼不可以早中期就占大股?
2015.04.23 | 創業

前一陣見了一個很不錯的台灣創業團隊,努力了五六年,也做出了很好的成績,商業模式、技術、用戶量都發展的不錯。問到股份結構的時候,三位創辦人說:現在三人一共10%。如果做得好,投資人口頭說以後最多給到30%。

如同之前對台大天使基金的看法一樣,這又是一個恐龍時代的投資條款。大約B輪的一個公司,三位創辦人一共只有有10%的股份?那根本不是創業,是打工了。

投資人說「可以多給點」,那是老闆獎勵員工的慷慨,還是有錢人施捨窮人的慈悲心呢?口頭說,卻不落實在合約,那是看大老闆是否心情好,還是看小朋友是否聽話來決定呢?

除了台灣之外,每個國家都是天使占小股,VC和其他投資人占小股,隨著估值增長,大家一起稀釋股份,再引入下一個投資人的模式在做創投

為什麼這方面台灣要有特色呢?而且還是這麼致命的特色。過去硬體公司的慣例也不是藉口啊!因為都那麼多年了,而且看看國外硬體公司也是用著與時俱進的方式啊(看看小米、Tesla的創始團隊占多少股份?)這方面,雖然最近台灣投資法、技術股等問題都在修改,在和國際對接,也有一些不錯的天使和VC誕生,但是如果很多投資人對待創業者的心態還是在獎勵、施捨、管理一批打工仔,那麼創業生態系統如何能起來呢?

為什麼投資人不可以在早中期(B輪和之前吧)占大股的八個觀念

1)投資人按照出資額度和公司估值的比例占股,本來就是天經地義的。

2)創業公司成功絕對是創辦人功勞最大,所以得到最大的利益,也是天經地義的。

3)好的創業者是獨立自信,可以獨當一面的。但是如果一開始就讓給出大股,變成打工仔,還要看「老闆」臉色心情,這樣的環境他能發揮出潛力嗎?

4)股份稀釋到一定的狀態,創業者就會沒有動力了
經濟方面,如果上面的公司你拼命工作了5、6年,幾乎不拿薪水,算算只有公司估值的3%,值得嗎?掌控權方面,如果董事會是投資人控制甚至董事長也是投資人,還要審批公司的各個決策,創業家還想幹下去嗎?

5)好的生態系統應該讓創業者和投資人有interest alignment(利益契合)
如果說投資人一開始占了大股,以後做的好再贈送給創辦人,就算這方面他有心做到,也是利益不契合的(因為一個正確的決定讓一方獲利另一方受損,這樣的合約是不符合人性的;符合人性的利益契合應該是讓雙方可以利益一致的)。

6)好的公司估值會不斷上升,這樣用占小股模式的投資的投資人和創業者就可以達到利益契合和雙贏。

7)創業公司在早期需要迅速做決策,執行力和速度決定一切
所以應該絕大多數的決策都是CEO說了算,只有重大的戰略問題才要到董事會,而且即便進了董事會,也應該是創辦人控制的董事會。所以只有創辦人擁有大半股份和投票權,才能有相對應的決策權和決策機制。

8)需要「大股、控股」的投資人,本身的心態就不是好的投資人
因為他不是在支持獨立創業,而是在「變相收購」一個公司。如果自己一定要當老闆才行,那乾脆並購就好了,買下來就真的做老闆了,創辦人願意去留都可以。不要去占大股,可能弄得大家都不開心。

李開復對於台大天使基金事件的相關ㄧ文摘要

大學生創業,本來就是一種學習行為,成功是非常罕見的。所以應該是由學校或校友捐款,或者經費來自教育部或科技部,不占股份,不求回報。MIT、Stanford、CMU的育成機構都是不占任何股份,據我所知,若有投資獎勵也不占股份。

如果真的有很厲害的學生做出點成績,他已經不是這艘火箭船的主人了。而且,之後他再去融資,因為已經被占了65%股份,頂級的VC都會被這樣的條款嚇跑的。

我認為這類『幫助大學生創業』計劃的贊助商,無論是否占股,也是不可能有特別確切或者高額的回報期望的。所以本來就是為了社會責任感+企業形象來贊助的,那麼為什麼不乾脆一點,就不要占股了呢?成為台灣的第一個真正的「無償天使」財團,那會是多好的企業形象啊!

延伸活動|【驅動創新時代,Let’s Meet Talents!2015創業小聚暨AAMA台北搖籃計畫年會
創新,是世界滾動的偉大能量,不分領域、不分世代,都在積極爭取創新DNA加入,這是一場開放的Talent Party,一同實現世代對話、創新交流、資源共享…. 2015/06/26 跟著數位時代、創業小聚、AAMA一同參與這場盛會!論壇報名
大會徵展:超過600位國內外創業者、學生、企業家、投資人齊聚,快來現場介紹你的創新服務,吸引最棒的人才加入!

往下滑看下一篇文章
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?在零售數位轉型浪潮下,顧客跨越線上線下,期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜,服務容易斷線,品牌該如何化解?

走過65年的恆隆行,代理超過29個國際品牌、據點遍布全台,為了突破這道難題,恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑,實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線?

「過去只要把好產品賣出去就好,但現在顧客期待的不只是商品,而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出,恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色,若仍停留在以「產品為中心」的模式,隱憂很快浮現。

五年前,恆隆行在全台已有逾70個專櫃,各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時,因難以全面控管,提供風格一致、資訊齊全的回應,是一大挑戰;售後服務需要完整資訊,轉介客服的流程變冗長。

Omnichat
恆隆行長期發展處副總陳思樺指出:「互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。」
圖/ 數位時代

「顧客明明都是恆隆行的消費者,卻可能在不同櫃位得到不同解答,這就是必須解決的阻力!」陳思樺坦言,互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言,零散不僅削弱體驗,也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到,唯有在建立「一致性的品牌信任感」,並確實實踐「無阻力服務」,才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發,打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心,恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務,是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號,收斂為單一入口,並以三合一選單架構,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務,甚至是品味生活的多元需求。

Omnichat
恆隆行透過 LINE 官方帳號單一入口,將客服與門市串聯起來,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務以及提升生活品味的多元需求。
圖/ 恆隆行

透過 LINE 官方帳號單一入口,客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時,櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位,免去層層等待;顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後,即使離開門市,也能持續獲得建議與售後協助。現在,無論是客服維修或門市選物顧問,都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購,任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播,而是能延續自己的旅程,甚至和服務人員建立起信任連結,這就是品牌關懷。」陳思樺表示,這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接,恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據,優化行銷推播,避免過度打擾,並累積更完整的洞察。

更重要的是,透過單一帳號的整合,成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號,在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際,仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說,不論消費者來自直營門市、外部通路,或線上電商購買,最終都會成為 One hengstyle 會員,持續接受個人化服務。

恆隆行
恆隆行顧客掃描門市 QR Code 綁定銷售人員後,即使離開門市,也能持續透過LINE官方帳號獲得後續建議與售後協助,打造暖心OMO服務。
圖/ 恆隆行

除了打通任督二脈,對外要無阻力,對內也要滑順。系統架構要保持彈性,能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估,現在則可利用跨部門報表功能,幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長,讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?

隨著系統上線,成效很快浮現。數據顯示,恆隆行直營門市顧客中,每三人就有一人持續在線互動,顯示他們不再是「買完就走」,而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長,恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下,遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是,LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%,每月新增線下綁定超過5,000筆,逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗,也提升了內部效率。陳思樺表示:「對外,顧客的問題能更快解決、售後不中斷;對內,櫃位人員負擔減輕、效率更高,這就是我們想實現的零阻力!」她補充,為深化品牌關懷,恆隆行持續優化服務腳本,確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign,而是長期的對話與陪伴。」

未來,恆隆行除了以第一方數據為核心,持續為各品牌打造專屬體驗,把洞察應用到服務腳本與行銷策略,後台報表也將強化分流與品質監控,讓內外流程更順暢。同時,也期待與 Omnichat 探索 AI 應用,例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等,把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出:「很多單位一開始並不理解為什麼要改變,我們就透過 workshop 與教育訓練,協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調,成功的關鍵不只在技術,而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚,究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗?內部目標是否對齊?」

他認為,唯有基礎建設完善、方向一致,OMO 才能真正落地,而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例:將分散的服務觸點收斂為單一旅程,最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時,零售商才真正掌握了主動權。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
蘋果能再次偉大?
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓