[李開復] 投資人為什麼不可以早中期就占大股？|數位時代 BusinessNext

前一陣見了一個很不錯的台灣創業團隊，努力了五六年，也做出了很好的成績，商業模式、技術、用戶量都發展的不錯。問到股份結構的時候，三位創辦人說：現在三人一共10％。如果做得好，投資人口頭說以後最多給到30％。

如同之前對台大天使基金的看法一樣，這又是一個恐龍時代的投資條款。大約B輪的一個公司，三位創辦人一共只有有10％的股份？那根本不是創業，是打工了。

投資人說「可以多給點」，那是老闆獎勵員工的慷慨，還是有錢人施捨窮人的慈悲心呢？口頭說，卻不落實在合約，那是看大老闆是否心情好，還是看小朋友是否聽話來決定呢？

除了台灣之外，每個國家都是天使占小股，VC和其他投資人占小股，隨著估值增長，大家一起稀釋股份，再引入下一個投資人的模式在做創投。

為什麼這方面台灣要有特色呢？而且還是這麼致命的特色。過去硬體公司的慣例也不是藉口啊！因為都那麼多年了，而且看看國外硬體公司也是用著與時俱進的方式啊（看看小米、Tesla的創始團隊占多少股份？）這方面，雖然最近台灣投資法、技術股等問題都在修改，在和國際對接，也有一些不錯的天使和VC誕生，但是如果很多投資人對待創業者的心態還是在獎勵、施捨、管理一批打工仔，那麼創業生態系統如何能起來呢？

#為什麼投資人不可以在早中期（B輪和之前吧）占大股的八個觀念

1）投資人按照出資額度和公司估值的比例占股，本來就是天經地義的。

2）創業公司成功絕對是創辦人功勞最大，所以得到最大的利益，也是天經地義的。

3）好的創業者是獨立自信，可以獨當一面的。但是如果一開始就讓給出大股，變成打工仔，還要看「老闆」臉色心情，這樣的環境他能發揮出潛力嗎？

4）股份稀釋到一定的狀態，創業者就會沒有動力了
經濟方面，如果上面的公司你拼命工作了5、6年，幾乎不拿薪水，算算只有公司估值的3％，值得嗎？掌控權方面，如果董事會是投資人控制甚至董事長也是投資人，還要審批公司的各個決策，創業家還想幹下去嗎？

5）好的生態系統應該讓創業者和投資人有interest alignment（利益契合）。
如果說投資人一開始占了大股，以後做的好再贈送給創辦人，就算這方面他有心做到，也是利益不契合的（因為一個正確的決定讓一方獲利另一方受損，這樣的合約是不符合人性的；符合人性的利益契合應該是讓雙方可以利益一致的）。

6）好的公司估值會不斷上升，這樣用占小股模式的投資的投資人和創業者就可以達到利益契合和雙贏。

7）創業公司在早期需要迅速做決策，執行力和速度決定一切。
所以應該絕大多數的決策都是CEO說了算，只有重大的戰略問題才要到董事會，而且即便進了董事會，也應該是創辦人控制的董事會。所以只有創辦人擁有大半股份和投票權，才能有相對應的決策權和決策機制。

8）需要「大股、控股」的投資人，本身的心態就不是好的投資人
因為他不是在支持獨立創業，而是在「變相收購」一個公司。如果自己一定要當老闆才行，那乾脆並購就好了，買下來就真的做老闆了，創辦人願意去留都可以。不要去占大股，可能弄得大家都不開心。

#李開復對於台大天使基金事件的相關ㄧ文摘要
大學生創業，本來就是一種學習行為，成功是非常罕見的。所以應該是由學校或校友捐款，或者經費來自教育部或科技部，不占股份，不求回報。MIT、Stanford、CMU的育成機構都是不占任何股份，據我所知，若有投資獎勵也不占股份。

如果真的有很厲害的學生做出點成績，他已經不是這艘火箭船的主人了。而且，之後他再去融資，因為已經被占了65％股份，頂級的VC都會被這樣的條款嚇跑的。

我認為這類『幫助大學生創業』計劃的贊助商，無論是否占股，也是不可能有特別確切或者高額的回報期望的。所以本來就是為了社會責任感＋企業形象來贊助的，那麼為什麼不乾脆一點，就不要占股了呢？成為台灣的第一個真正的「無償天使」財團，那會是多好的企業形象啊！

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曾是台灣製造業重要根基的塑膠射出產業，如今正面臨人才斷層危機。尤其桃園聚集大量工業區與製造業者，老師傅退休、新人才接不上的現況，更是許多工廠正在面對的現實難題。

從汽車零組件、網通設備、醫療器材到半導體載具，許多產品都離不開射出成型。智穎智能創辦人暨執行長張詠翔指出，全球塑膠射出市場規模超過 3000 億美元，每年仍以約 3% 至 4% 的幅度成長。需求並未消失，只是製造基地從台灣、中國逐步往東南亞等地移動。但機器可以搬、訂單可以轉，老師傅數十年累積的經驗卻很難複製。

這道人才缺口，正是 2020 年成立的智穎智能切入市場的機會。團隊從桃園中原大學的研究能量出發，歷經近十年研究與工廠驗證，嘗試把老師傅腦中的射出經驗，轉化成可以計算、保存與持續學習的 AI 模型，解決產業第一線面對到的挑戰。

把老師傅經驗交給 AI，射出成型從「導航」走向「自駕」

「餐廳沒有廚師是不行的。有再好的設備，不會做的人還是會把它做失敗。」張詠翔如此比喻射出成型的技術門檻。當模具完成後，生產現場仍得依產品、材料與機台特性，調整溫度、速度、壓力、位置等條件；即使使用同一種塑料，不同產品的調整方式也可能完全不同。

而老師傅的珍貴之處，不只是記住參數，而是知道面對材料、機台與環境變化時如何修正。智穎智能要做的，就是把這些難以傳承的「火候」拆解成可以運算的製程邏輯。目前其 AI 解決方案已應用於超過 200 種材料、50 多種產品類型。

把老師傅的經驗轉化為製程邏輯後，第一步就是讓 AI 協助操作人員找到合適的成型條件。智穎智能為此開發智能成型導引系統，工廠只要輸入材料、機台規格、產品尺寸等資訊，sMolding 便能計算第一組成型參數；若試模後出現產品缺陷，再由 sTroubleshooting 提供修正建議。

「它就像導航。我今天告訴你要從 A 點到 B 點，但不知道路怎麼走，導航會把路徑算給你。」張詠翔說。對射出成型而言，這條「路徑」就是溫度、速度、壓力與位置等參數如何組合。以半導體載具試模為例，傳統方式需 7.5 小時，導入系統後縮短至 2 小時，材料使用量從 23 公斤降至 8.7 公斤，整體試模成本降低 64%。

但找到正確參數只是第一步，真正進入量產後，工廠面對的「路況」還會持續改變。溫溼度、材料批次與機台耗損，都可能讓原本設定好的製程條件產生偏移。智穎智能因此進一步開發 StabMolding 成型穩定模組，透過射出壓力數據持續監控品質，並依生產狀態自動補償關鍵參數。換言之，AI 不只在試模階段提供一條正確的「導航路徑」，進入量產後還能因應製程變化持續修正，進一步朝「自駕」邁進。

從產線驗證到海外布局，桃園如何助攻智穎智能跨過0到1？

但要讓 AI 真正走進工廠，智穎智能採取 SaaS 訂閱模式，將核心運算留在雲端持續學習與更新，降低中小型製造商一次投入大量資金的門檻。另一項差異則是「跨廠牌」。現實中的射出工廠往往同時擁有台灣、日本、歐洲不同品牌與年份的設備，因此智穎智能的方案既能導入既有設備，也能與射出機、控制器業者合作，在新機出廠時直接整合。「一個工廠不會只有一個廠牌，就像你家的車庫不會永遠只放同一品牌的車。」張詠翔說。

對智穎智能而言，AI 真正走進製造現場的關鍵，在於不同世代、不同品牌的設備都能導入。只是對工業 AI 而言，降低導入門檻還不夠，更關鍵的是能否取得真實產線反覆驗證。對從中原大學研究成果衍生創立的智穎智能而言，桃園不只是公司所在地，也提供了技術走向市場的第一塊試驗場。「對新創來說，第一個就是要經費、要人才、要場域，再來就是客戶與合作夥伴資源。」張詠翔說。

成立初期，團隊透過桃園市政府研發補助、新創競賽與基地進駐等資源，降低早期研發與營運負擔。更重要的是，桃園密集的製造業聚落，本身就是智穎智能最直接的潛在市場。透過市府串聯工業區與在地企業，智穎智能在創業初期接觸到位於桃園的「良器」，成為公司第一個客戶。從概念驗證、產品調整到實際導入，合作一路延續至今。對必須進入產線反覆驗證才能成熟的工業 AI 而言，第一個願意開放場域的客戶，意義遠超過第一筆營收。

如今，從桃園製造現場磨出的解決方案也開始往海外走。「日本這一次，完完全全都是桃園市政府帶著我們去做這件事情。」張詠翔表示，透過市府帶領團隊前往日本神戶，智穎智能接觸當地官方與企業資源。在市府引薦下，團隊成功對接了神戶知名加速器，更取得日方針對外資新創設立公司與拓展市場的兩階段實質補助資訊。目前團隊正籌備日本布局，為下一階段海外市場拓展做準備。

AI 解決「怎麼生產」後，下一步是「替誰生產」

當 AI 開始解決「怎麼生產」，張詠翔看到的下一個問題，是「替誰生產」。部分製造商提高生產效率後反過來問他，如果我的產能多了 20%，但沒有多 20% 的訂單，我何必要做那麼快？

這個問題催生了智穎智能下一階段的製造媒合平台構想。隨著供應鏈分散至不同國家，品牌要在海外重新尋找符合特定規範與製程能力的供應商，也愈來愈困難。團隊因此希望串聯既有使用 AI 方案的製造商，讓品牌端能依條件尋找供應商，也讓製造端的閒置產能有機會被看見。團隊預計 2027 年上半年推進平台服務，初期規劃串聯超過 200 家製造商與破千台機器。

從中原大學的研究，到桃園工廠提供第一個實際驗證場域；從把老師傅經驗變成 AI「導航」，再走向能自行修正製程的「自駕」，智穎智能試圖數位化的，是製造業最難被保存的資產：人的經驗。而當全球供應鏈持續移動、製造基地愈來愈分散，這套從桃園工廠磨出的 AI，下一步不只要替老師傅找到數位接班人，也要重新連結散落全球的製造能力。
而「Meet 桃園+」也期盼持續透過計畫的媒體報導與宣傳資源，將更多像智穎智能這樣扎根在地、走出海外的創業故事傳遞出去，讓外界看見桃園豐沛且具實戰力的創新動能。