[李開復] 蘋果、微軟、Google的優點和弱點是什麼？|數位時代 BusinessNext

談完了優點，蘋果、微軟、Google各自有什麼弱點和挑戰？

1）蘋果作為一個骨子裡硬體的公司，一直沒有抓到軟體的核心。它認為軟體的存在就是為了支持它的硬體，而這種思維導致它一直沒有做出能夠和硬體獨立的軟體（我認為iTunes不能算）。這問題從我在的1990年就有，25年沒能改，以後估計也不會改。

另外，蘋果對社交媒體是不參與的，在FB, Twitter上都幾乎不介入。可能是它的秘密基因太強烈，所以骨子裡否定這樣的參與。但是在這個時代，不參與社交媒體是迂腐的，是會付出很大的代價的。還有，蘋果文化一定的程度認為：「你能做我的員工，是你的榮幸」，因此員工福利方面，或者對職銜方面的「小氣」，不如一些其它的頂尖公司。

最後，賈伯斯過世已經三年半，蘋果只出了一個嶄新產品（iWatch），而且評語好壞皆有。所以蘋果最大的挑戰就是：沒有了賈伯斯，它還能創新嗎？（注意這裡不是說創新都來自賈伯斯，而是他能夠在上千的員工創新中，砍掉大部份，有眼光挑出支持那些能改變用戶體驗的）如果它不能在創新繼續明顯領跑全世界（又不能做high margin的軟體），那麼Android或小米帶來的95％體驗，50％價錢，就要給它帶來災難了。這我在90年代的Mac vs. PC大戰中深有體會，可能也會發生再手機上。

2）其實很多人已經不把微軟看做一線公司了，這是因為它一直沒有抓住最近發生的四大趨勢（Internet，mobile, social, hardware/IoT）。在Internet方面，它投入了鉅額，搜尋引擎卻依然遙遙落後，每年賠錢。在mobile方面，它明明曾經是唯一的smart phone OS，卻把市場份額拱手讓人。Social方面除了投資Facebook，沒有任何成績。Hardware其實微軟也是很早開始的部門（X Box），但是卻沒有抓到最近的機會。微軟根深蒂固的問題在於：

公司思維比較封閉（因為不在矽谷），對業界動盪體會不夠深刻（因為錯過了這四個趨勢），固有的商業模式很難改變（例如Windows收費，當然這點最近有改），而改變這些公司文化是很難的。

微軟的兩大business：Windows & Office，不但帶來了創新者的窘境（舊business太大，成為包袱，不願意去做新business），而且卻都面臨這巨大的災難，每年我們都看到災難「快了」，但是都沒有到來。它還能躲過多久呢？興起的小的新的business做的不錯，但是能足夠快地成為新的支柱嗎？

微軟的產品模式是比較過時的（團隊太巨大，工程師和架構師權力太大，產品經理相對弱勢，對用戶不夠敏感，開發週期太長），在迅速互聯網時代，能有競爭力嗎？

因為不被很多年輕人認為是一線公司，比較難得到頂尖人才。

3）Google最大的挑戰是它有「最容易作惡」的最大、最有價值的數據，卻有「絕不作惡」的承諾。它能夠束縛自己的手腳，不被大數據誘惑嗎？如果別的公司都會動用，它能忍住不用嗎？如果一旦用了，它的「不作惡」理想把自己放上了神壇，它會被攻擊的更嚴重的（一個小小的「動用」，別的公司沒事，Google會被認為是違背了承諾和價值觀）。我認為把自己放上神壇的公司使命是非常危險的。

Google是個理想主義的公司，當它看到一件事是符合它的理想時，它不在乎外部因素。而且Google在創辦人說了算的環境裡，是比較固執任性的工程師文化：當我沒有錯時，我就要證明我對你錯，絕不妥協。它和歐盟的僵局就是這麼一個例子。

沒有柔性的政府關係是危險的。Google碰上的壟斷問題，是有可能牽累整個公司的（微軟就是為了處理壟斷調查，最後公司疲累不堪，為了不觸犯法律，謹慎到流程變緩）。另外，Google自認為是個科技為核心的公司，所以希望不斷地在各個領域帶來顛覆。但是，在矽谷其實顛覆者都是小公司。所以Google會不會還沒有顛覆別的領域，就被小公司顛覆了呢？從矽谷的發展，這是難避免的。最後，在非核心領域的產品，似乎總是碰到問題（當然，另外兩家公司也是）。

其實，這些挑戰大部份都是這些偉大公司成功的雙刃劍的另一刃，或許是無法逆轉的。另外，每個公司有它的15 minutes of glory。現在，微軟的15分鐘已過，蘋果、Google的15分鐘也所剩不多了。但是，偉大的公司，即便15分鐘過了，它們對世界的貢獻和在歷史上的地位是會永存的，就像柯達、福特、HP、IBM一樣。

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。