前言

跟坊間大多數教人如何「做」的商業書籍不同，這是本討論怎麼「看」的書。

看什麼？看商業情境裡的互聯網。

之所以會寫這本書，主因近年與業界人士的一些教學、互動經驗，以及作為一個研究者的局外觀察，讓我感受到國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感。當然，也有少數企業的掌舵者，已看到也看懂了變化的端倪，不太張揚地屯糧練兵，厚積武功，為下一個三五十年走出台灣的想像而進行準備。但國內多數企業目前的數位布局動作，究其實，是見樹不見林的應景敷衍。

這類敷衍，主要因為大家尚未感受到急迫的壓力，因此無意費神去從永續經營的策略高度，掌握數位變局。然而，在全球化、開放化的競爭環境裡，應景敷衍的數位局面，其實是很危險的。

「台灣過去以硬體製造業起家，創業精神從未落後世界，但在移動網路時代，還需要更多刺激。」——中國獵豹移動創辦人傅盛

「起得大早，趕個晚集。」——馬雲調侃台灣的網路產業發展

這些年中國發跡於互聯網的35~50歲一代企業家相繼來台交流。早些時候，他們或許還存心探探虛實；然而，虛實已明的這兩年，除了充當青年導師、吃吃台灣豆腐外，巨鱷們早已屢屢在談笑之間，用殊途同歸的說法指出台灣的「數位空洞」。比較麻煩的是，場子裡同席在座的各業人士，陪笑之餘，卻沒太多人切身感覺到這件事的嚴重性。

沒能感覺到嚴重性，主要是因為沒看到或沒看懂數位大局。看懂了，才知輕重。

在這樣的背景下寫這本書，試圖根據過去與業界相關的教學、互動經驗，把業界通常欠缺、但未來必須掌握的若干關鍵性數位林相和生態變遷邏輯（而非單棵樹的枝節），稍有系統地整理出來。但願這書能對國內各業的讀者，起一些導覽、提醒的作用。

第一堂課：偶然與必然

歷史的偶然：獲利的浪頭

　2001年春天，台灣幾家大唱片公司所組成的基金會，向檢察單位檢舉當時氾濫的MP3檔案涉及侵權。接受檢舉的檢方，進到台南成功大學學生宿舍大舉搜尋，扣押一批硬碟裡滿是MP3檔案音樂的電腦，將一批學生列為犯罪嫌疑人。雖然作為檢舉人的基金會，在學生登報道歉後同意撤告，但一時之間殺雞儆猴的寒蟬效，讓那時流行的P2P音樂檔案分享行為一時收斂。基金會背後的唱片業者，當時都把這事當作是打擊網路侵權的一次勝利。

　2014年夏天，一本傳統上頗有分量的雜誌，面對讀者數目不斷下跌的窘境，大張旗鼓地進行「讀者研究」。透過問卷和焦點訪談，想弄清楚讀者到底想在每月發行的紙本雜誌上看到什麼樣的內容、會被什麼樣的封面所吸引。從社長、主編到行銷企畫、美工人員，無不關注著結論，準備好好設計未來的內容和封面來贏取讀者的目光。

這兩件看來不相干的事，有任何共通處嗎？有的。

　第一，這兒的唱片公司和雜誌社，都曾靠著它們竭力守衛、精進的商業模式（也就是「唱片」和「雜誌」），賺過好幾桶金。第二，在既成商業領域中，它們都相信自己正循行業裡的行事標準，主觀上「盡善良管理人之注意義務」，替股東最大化未來利潤。第三，在排山倒海而來的互聯網浪潮中，它們跟隨著行業慣性，把精力和資源投注在終究無關大局的瑣事上。第四，把時間拉長來看，事主們都因為違於時、盲於勢，扮演著對抗互聯網巨輪的唐吉軻德；客觀上並沒有「盡善良管理人之注意義務」，反而一再蹉跎踐踏股東原來可能享受到的獲利機會。

　唱片，是針對大眾音樂娛樂需求，於二十世紀迸現的音樂消費模式。它是歷史的偶然，沒人規定想聽音樂非得放唱片不可。當愈來愈多消費者透過數位環境裡的其他媒介模式，可以更方便地聽音樂，唱片很自然地就會被多數人踢到角落去。唱片業想憑藉法律或技術阻擋數位浪潮，終究證明是徒勞。

　雜誌，在西方自十八世紀起，滿足了社會各個分眾市場的資訊需求。歷史雖久遠，但它仍是傳播史發展過程中的一段偶然。當傳統讀者透過數位環境裡的其他媒介模式，可以更方便地獲取有興趣的訊息，紙本雜誌很自然地就被邊陲化。無論如何優化雜誌內容，相對於互聯網上各色內容的眾聲喧嘩，都再難濟事。

　唱片公司和雜誌社的例子，說明各業習慣把自己綁縛在美好的過去，儘管曾經獲利，卻沒看清只是歷史浪潮裡的某個浪頭，太過緬懷歷史的偶然，拙於面對各種變局，忽略這才是歷史的常態。歷史是無情的，錯把歷史的偶然當作必然，就容易嘗到歷史的殘酷。

　馬雲曾對商業領域裡不勝枚舉的類似事象，做出了簡潔而貼切的歸納：「很多人輸就輸在：對於新興事物，第一看不見，第二看不起，第三看不懂，第四跟不上。很多人走過的路就是這樣的。」這段話算是商業史上不斷出現的，將歷史的偶然誤認為是歷史的必然，而盲於新生現實的註解。

　然而，順著這段話說，如果真的看見了、在乎了、搞懂了、也跟上了，就強而不敗了嗎？

　不盡然。底下這兩個例子，你一定熟悉。

　柯達（Eastman Kodak），1880年創立，幾年後便以「你只要負責按鈕，其他交給柯達」的訴求，在大眾化的攝影市場生根茁壯。二次世界大戰後的很多年裡，柯達常入選世界十大品牌。就營收和利潤而言，1990年代後半段是最飛黃騰達的時期。然而進入二十一世紀，柯達便走向陡峭的下坡路，2012年在紐約州法庭聲請破產保護。

　諾基亞（Nokia），同樣是十九世紀創設的企業集團，於二次戰後進入資通市場，1990年代後半起推出一系列廣受市場歡迎的多功能手機（feature phone）。在二十一世紀的頭幾年裡，是全球手機市占率第一名，隨伴的飛騰股價，成為當時全球市值最高企業之一。然而，接下來的幾年裡，開始急速下溜。很快地，從一代手機之王的寶座滑落，手機部門被微軟收購，最終Nokia手機品牌於2014年10月成為歷史。

　很多人都用過柯達和諾基亞的產品，也都理解這兩個曾經輝煌的品牌，分別隨著數位照相技術的普及與智慧手機的流行而殞落。相對來說，比較少人意識到，柯達在1975年即推出數位相機，而且在世紀交替、商用數位相機三十萬畫素蓋頂的那幾年裡，銷售量僅次SONY。同時，在2007年iPhone上市之前，占全球智慧手機市場過半的Symbian作業系統，背後即是諾基亞的贊助支持。

　也就是說，當柯達和諾基亞還是市場龍頭的年代裡，並非對於未來的挑戰毫無作為。相反地，他們不只看見、在乎、搞懂，而且還引領了種種後來將他們擊潰的相關技術開發。也就是說，他們並不是因如豆的目光、狹隘的視野而敗。

那麼，他們為何而敗？因為符合人性的企業慣性。

　所謂符合人性的企業慣性，直白地說，就是企業組織裡賺錢的部門說話最大聲。不難想像，在他們各自的黃金年代裡，軟片和多功能手機相關事業部門，各自掌握了柯達和諾基亞最多的行銷與研發資源分配，也因此掌握擘畫這兩家企業航道的權力。雖然這兩家企業也有著數位影像或智慧手機一類的先進投入，但這些先進技術的開發比較像是與「本業」無關的私生子，相關部門的話語權勢必有限。

　就算看到不遠處有冰山，全速前進的鐵達尼號因為物理慣性，無論如何試圖轉彎，也來不及了。同樣地，柯達和諾基亞，因為始終來自人性的企業慣性，一路向前，看到懸崖時已無迴轉的餘裕。

　歸結起來，曾經獲利的企業，可能敗在看不清或看不懂歷史的變局，也可能敗在非常人性的慣性因循。在這樣的意義上，必須提醒決策者，快速推移的互聯網時代，無論新舊業者都容易由於視野或決心的局限，墮入衰退的懸崖。

　對於企業組織而言，短期營利來自抓住歷史的偶然，永續經營則有賴掌握歷史的必然。掌握歷史的必然，需要夠寬廣的眼界，也需要看明事態後一無反顧的決心。

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方睿科技雙軌策略，讓 AI 成為商用地產的決策引擎

方睿科技創辦人暨執行長吳健宇指出，在 AI 時代，人應該專注於「最有價值」的工作；然而在商用地產業中，專業人士卻有約 70% 的時間耗費在資料蒐集與整理上，真正用於判斷與決策的時間僅約 10%。方睿科技希望翻轉這樣的時間分配，讓人力從低價值的資料處理中解放，將更多心力投入在判斷、溝通與決策等創造價值的商業活動。

為此，方睿科技提出兩條實踐路徑。第一條是建構出具備完整性、易用性與進化性的商用地產智慧平台，運用 AI 技術，將過去產業中破碎、非結構化的資料，重塑為可被運算、可驗證的標準化數據，並結合圖表與互動式介面，讓使用者能夠快速得到完整市場資訊，實現「用戶即專家」的目標。

第二條則是推動生態系聯盟，將不動產視為企業服務的核心載體，串聯設計、家具、搬遷、清潔等多元服務夥伴，使空間不再只是靜態標的，而是承載案例、服務與數據回饋的生態系節點。透過生態系夥伴累積的實務資料與服務紀錄，平台得以發展「資料即推薦」模式，推動商用地產從單點交易，邁向可擴張的 B2B 服務網絡。

獨創「資料飛輪」機制，實現用戶即專家目標

在 AI 模型日益普及的當下，真正的競爭關鍵已不在模型本身，而是能否有效率地收集資料、提高資料品質，並將其與實際決策流程緊密結合。為此，方睿科技獨家設計出一個由「資料收集、資料精煉、專家把關、決策反饋」組成的資料飛輪，回應商用地產長期面臨的資料破碎與決策效率低落問題，成為方睿科技實踐願景的第一條路徑。

方睿科技技術長郭彥良進一步說明，資料飛輪機制的運作架構。首先在資料收集階段，必須系統性蒐集公開資料、內部檔案與報告，並透過 AI 協作將圖片等非結構化資訊轉換為可用的結構化數據。接著進入資料精煉，透過資料清洗與實體對齊，將原始資訊從單純的可閱讀升級為可比較、可推論的決策依據。第三步專家把關，則引入不動產專家進行校正與產業判讀，補上模型難以理解的規則與慣例，確保關鍵數據的正確性。最後的決策反饋階段，藉由收集使用者提問與行為，檢視現有資料是否足夠精準，再回到專家校正與補齊流程，使整個系統能隨使用頻率提升而持續進化。

在資料飛輪的運作基礎上，方睿科技正積極研發商用地產智慧平台 PickPeak。郭彥良表示，PickPeak 並非單純的物件搜尋工具，而是結合深度資料與 AI 的決策輔助平台。使用者可透過自然語言互動，提出人數、預算、區位、產業屬性等多重條件，再由系統動態生成可比較、可驗證的選址方案，真正將 AI 從「回答問題的工具」，轉化為「陪伴決策的數位專家」。

創新 Data to win 模式，讓 AI 深入商用地產各階段決策流程

不過，單靠數據整合與 AI 應用仍不足以支撐產業全面升級，因此，方睿科技提出的第二條路就是，推動產業生態系聯盟，整合商用地產市場上不同角色的數據，讓 AI 能夠真正成為商用地產決策時的智慧引擎。

方睿科技不動產知識創新中心總監曾凡綱指出，目前在企業、房東或物業主與各類服務供應商之間，缺乏有效的整合機制，導致企業在選址與空間規劃過程中，難以快速找到真正合適的服務與解決方案，形成明顯的產業斷點。

為解決這些斷點，方睿科技提出「Data to win」模式，以資料取代傳統「Pay to win（付費買廣告）」思維，讓真正具備經驗與實績的服務夥伴，在適當的決策節點被看見。

曾凡綱說明，在廣告投放效益越來越低的情況下，企業服務商面臨的問題已不只是「如何曝光」，而是「如何在對的地方被看見」，這將是未來的市場勝出指標；而 Data to win 正好可以協助企業服務商建立此能力，方睿科技將生態系夥伴所擁有的案例、服務紀錄與產業知識等資料，經過去識別化與結構化處理後，再嵌入企業決策流程中，讓推薦不再來自廣告投放，而是真實、可被驗證的使用經驗，透過這樣的機制，不僅提升企業決策的準確度，也能同步放大生態系夥伴在合作中的實質價值。

舉例來說，方睿科技整合辦公傢俱夥伴 Backbone 班朋實業長期累積的辦公室規劃案例與平面圖資料，讓企業在選址階段，就能同步評估空間規劃方案，加速決策流程。又如，整合出行服務夥伴 USPACE 悠勢科技的服務資料，並呈現在地圖上，協助企業評估辦公據點的交通便利性，優化員工日常通勤與出行體驗。此外，平台也可整合大樓的 ESG 認證、公共設施與服務層資訊，協助企業快速篩選符合需求的辦公大樓，提升進駐媒合效率。

「Raise Day 只是這場變革的起點。」吳健宇強調，方睿科技已經透過投資與合夥模式，將布局延伸至專業地產服務與空間經營領域，至今旗下已有商用不動產仲介、顧問與估價等專業服務的宇豐睿星，以及聚焦商用地產代銷市場的希睿創新置業。透過直接參與第一線實務運作，方睿得以更深入理解產業真實痛點，讓科技不只是工具，而能真正回應實際決策與服務需求。

此外，方睿科技未來也將持續擴大「商用地產 x 企業服務生態系」聯盟，目前包括 Backbone、USPACE、IKEA For Business、潔客幫等企業服務夥伴已率先加入；接下來，方睿科技將邀請更多擁有關鍵數據與專業能力的企業服務商加入，讓數據在安全、可控的前提下流動，進一步釋放商用地產在選址、營運與企業服務等全生命週期中的結構性價值，為產業轉型啟動下一個關鍵階段。