foodpanda完成1.1億美元融資,積極搶攻新興市場
foodpanda完成1.1億美元融資,積極搶攻新興市場
2015.05.11 | 創業

美食外送平台foodpanda日前宣布,繼3月獲得1億元融資後,1日時獲得由高盛領投的1.1億美元(約33億台幣)F輪融資,現有的投資者Rocket Internet也參與此輪融資。過去三年,foodpanda在全球超過40個國家快速擴張,並收購許多市場的主要爭對手,foodpanda總計已獲得超過3.1億美元資金,這筆資金將用來拓展外送服務。

foodpanda集團執行長及創辦人Ralf Wenzel表示,高盛對網路市場有深厚的專業知識,將會加入foodpanda的顧問團隊,而投資者們將會幫助foodpanda在新興市場擴展行動美食外送服務,搶攻新興市場超過30億人的潛在商機。

高盛投資合夥人Ian Friedman指出,foodpanda極有機會在未來幾年內拿下新興市場的領導地位,foodpanda的高速成長及堅強的管理團隊,都令人感到驚艷,期望foodpanda在線上美食外送市場繼續創新。

foodpanda全球布局
(圖說:foodpanda全球市場布局狀況,已遍及580個城市。圖片來源:截自foodpanda。)

foodpanda主要的投資者為德國創投Rocket Internet,主要的投資者還有Phenomen、AB Kinnevik、iMENA、Falcon Edge Capital等等。2013年,Foodpanda獲得Phenomen Ventures與Investment AB Kinnevik投資的2000萬美元及iMENA投資的800萬美元。

2014年,foodpanda透過資本戰及速度,快速把美食外送服務複製到全球五大洲40個國家,拉開與競爭對手的門檻,在印度、俄羅斯等32個國家成為當地市場的領導品牌,營運範圍超過全球580個城市,目前已與超過6萬家餐廳合作。

過去半年時間,foodpanda陸續收購各國主要競爭對手,不透露收購金額,但幾大市場的大型競爭者都在很短的時間內被收購了。此次融資是要持續深化foodpanda的客戶體驗服務。目前所有國家中,只有台灣市場是自建外送團隊,已建立全台250名外送人員,而各國foodpanda在2015年的重點也將自建foodpanda外送團隊,台灣的市場經驗足供參考。

此外,foodpanda台灣執行長Ron Chan說,foodpanda台灣在2015年的策略是拓展超市外送服務,與百貨公司的超市city'super合作,專人採購,生鮮食材2-3小時送到家、雜貨約5天。4月開始在台北市信義、大安及中山區試營運。也就是說,台灣將是foodpanda所有市場中,第一個嘗試送餐以外服務的市場,未來foodpanda在O2O的服務擴展,值得繼續觀察。

Foodpanda收購各市場競爭對手及營運地區如下:

foodpanda收購競爭對手服務
整理:郭芝榕

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

突破規模瓶頸,實現募資願景

加入文化創業加速器
❱❱ 計畫申請平台:https://lihi1.me/RZSGw/bnext
❱❱ 申請時間:即日起至 5/22 (五) 17:00
❱❱ 詳細計劃內容:https://lihi1.me/8DmRB/bnext

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