談到傳統媒體轉型，必然提及的《紐約時報》可以說是經典，無論是引以為戒或做為他山之石借鏡，沒有人可以忽略這位橫跨一個世紀仍風華絕代的灰色淑女。今年164歲的《紐約時報》如何面對嚴峻的新媒體挑戰？
2014年12月16日距離聖誕節只剩下一個星期，紐約時報廣場上洋溢著佳節的歡樂喧鬧。但對《紐約時報》（The New York Times）將近100名的員工來說，一條街區外廣場上歡樂的氣氛似乎無法感染到他們，因為今天是他們被裁員的日子。
（圖說：百年老店《紐約時報》已啟動10年的數位轉型計畫，能否為報業寒冬帶來一絲春信，大家都在看。）
裁減員工在《紐約時報》並不是什麼大新聞，特別是近年來備受數位浪潮和讀者閱讀習慣改變衝擊，儘管《紐約時報》持續推出前所未見的收費模式和數位內容，但顯然依然無法阻止這股自1989年全美報業巔峰期以來，鋪天蓋地摧毀舊有報業賴以維生的一切基礎勢力。根據《彭博商業周刊》（Bloomberg Businessweek）報導，整體報業營收自2005年至今已掉了三分之一，而報業從業人員數更只有1989年全盛時期的三分之一。
對傳統媒體而言，這是一條沒有前例可循的轉型之路，儘管報紙曾經歷廣播和有線電視的衝擊洗禮，但當這兩個昔日的敵人也開始被網路攻城掠地，報業當真四面楚歌了，轉型是為了生存不得不做出的選擇。在這條人人自危的轉型之路上，《紐約時報》無疑是所有同業仰望的先行者。《紐約時報》莊重又嚴肅的報導風格，長期廣受菁英讀者喜愛，因此又被稱為「灰色淑女」（Gray Lady）。走在這條鋪滿荊棘的轉型路上，灰色淑女走得並不順遂，她屢次跌跌撞撞又力圖振作，雖然尚未看到終點，但《紐約時報》這10年來因應數位浪潮所做出的努力卻是有目共睹，當提及舊媒體轉型，沒有人能忽略她優雅又堅定的身影。
打包紙本內容上網賣
早在2005年，《紐約時報》就在網站上推出時報精選（TimeSelect）產品，一個月收取7.95美元（約合240元台幣），精選報紙上的社論、評論和深度運動／財經分析報導，再加上自由取用《紐約時報》累積百年以上的資料庫、搶先閱讀《紐約時報》周日版，祭出這麼多網路專屬優惠，累積近23萬名訂閱戶，時報精選每年為《紐約時報》帶來近1千萬美元收入。但《紐約時報》卻選擇在2007年取消收費服務，將資料庫全面開放給讀者。
這個決定並非因為訂閱戶數不如預期，而是《紐約時報》沒料到越來越多的讀者從搜尋引擎造訪《紐約時報》網站，這些流量帶來的線上廣告收入，遠遠超過時報精選的營收。而且他們發現讓讀者自由取用內容，有助於擴大《紐約時報》的品牌影響力。這是灰色淑女在轉型之路學到的第一課：讓渡流量主導權，收費不一定比免費好。
付費牆模式一戰成名
但付出大量成本產製高品質內容和深度報導的《紐約時報》，並沒有就此放棄直接從讀者端收費。2011年3月，《紐約時報》推出付費牆（PayWall）服務，讀者每個月可在網站上免費瀏覽10篇文章，若超過10篇以上，就必須付費訂閱。付費牆並非《紐約時報》首創，1997年《華爾街日報》率先推出付費牆，之後許多後進者雖前仆後繼跟進，但真正能靠付費牆模式獲利的依然只有《華爾街日報》和《金融時報》兩家財經新聞界的權威品牌。《紐約時報》一來身為綜合新聞品牌，二來商品定價高於市場行情，再加上第一代付費商品以失敗告終，這次又捲土重來，其實業界並不看好。
沒想到《紐約時報》付費牆交出的成績單遠遠超出預期，不過一年半時間，《紐約時報》的訂閱營收已超過廣告營收，截至2014年已有超過83萬名的數位付費訂閱戶，這是上一代產品時報精選的四倍。《紐約時報》付費牆的空前成功，讓它成為眾人爭相研究的案例，開啟美國報業新一波的付費牆轉型潮，目前美國有4成的報紙都採取付費牆模式。
《紐約時報》消費者洞察部門副總裁Sonia Yamada自我剖析消費者願意付費的原因有三：一、培養使用者黏性和習慣；二、付費或不付費的關鍵決定時刻是什麼？使用者用越久，他們對於該內容的價值評價就越高；三、幫助消費者辨別這個定價的價值為何？例如訂閱線上電影服務所需的花費，等同於你每個月上戲院看兩部電影的費用，如此消費者就會明白這筆花費是有價值的。
灰色淑女在付費牆一役打了場漂亮的勝仗，去年5月意外被公開出來的《紐約時報》內部創新報告中也提到：「幾年前新聞室中瀰漫的緊張氛圍已消失，付費牆的成功讓我們有經濟上的餘力，可以專注於數位發展。」於是灰色淑女的下一步瞄準了行動策略，去年推出三款App，卻摔得灰頭土臉。
行動策略不明鎩羽而歸
《紐約時報》為拉攏年輕讀者和增加營收來源，在去年4月推出NYT Now App，基本上就是把網站上的付費牆制度轉移到手機載具上，但多了每日編輯精選，每日編輯精選部分收錄其他新聞網站的內容，每月收費7.99美元。雖然NYT Now在介面設計上力求貼近行動端用戶需求，例如放大圖片、摘要文章內容和即時推播新聞動態，NYT Now還被蘋果應用商店選為年度最佳應用之一，但它並非一個成功的商業模式，截止目前為止，只有兩萬名付費用戶，執行長湯普森（Mark Thompson）年初甚至暗示NYT Now可能會取消收費。
而另一個提供觀點評論的NYT Opinion App更是潦倒，推出不過4個月就因為付費用戶數不如預期而關閉。放眼《紐約時報》2014年一年的行動策略，最成功的反而是NYT Cooking App，推出僅半年就帶來800萬名讀者，然而這個App要如何創造利潤仍是一個未知數。
除了商業模式上的摸索嘗試，《紐約時報》也在動態圖表和資訊視覺化方面著墨甚多，例如〈雪崩〉已成為新聞學院的經典教材。另一方面，《紐約時報》也努力拓展其他營收來源，例如今年初重新推出線上商店，販售個人化禮品、紀念品和歷史小物等。創新報告中更指出，《紐約時報》比任何品牌都有策展活動的條件和本錢。
幾度掙扎爬起，一度看見曙光卻又倏忽即逝，《紐約時報》一如所有傳統媒體一般，在黑暗中跌跌撞撞摸索，希望在數位浪潮中找到穩當的商業模式。一如執行總編輯巴克（Dean Baque）在今年初公開信中所說的：「這些大刀闊斧的轉變，能夠保證我們不再經歷任何撕心裂肺的痛苦嗎？這是我的目標，但我不能向你保證，這個世界上沒有任何仙丹妙計，能夠馬上解決全球頂尖新聞機構正面臨的問題，但這正是為何我願意跨出改變的步伐，確保我們在未來的優勢。」
沒有人知道灰色淑女在下個世紀會不會依然是那個高雅嚴肅的女士，但可以確知的是，她不會放棄嘗試。
紐約時報的轉型之路
2005：將紙本的專欄、社論和部分新聞整合成時報精選（TimeSelect）線上服務
2007：取消TimeSlect收費機制，全面免費
2011：導入付費牆（PayWall）制度，每月前10篇文章免費，超過需收費
2013：推出1分鐘影音新聞
2014/04：推出Times Premier高級內容付費服務和NYT Now App
2014/06：推出NYT Opinion App，每月訂閱費用為6美元
2014/09：推出iPad版的NYT Cooking App，目前累積800萬名用戶
2014/10：裁員100人，關閉NYT Opinion App
2015/01：重新推出紐時線上商店，販售個人化禮品
2015/03：在Instagram上啟用紐約時報總帳號，紐時在Instagram上共有5個帳號
2015/05：於港澳推出簡體版中文月刊
