宏碁董事長黃少華：不管做什麼，都要找到它最有趣的地方|數位時代 BusinessNext

2014年對宏碁來說是至關重要的一年，全年營收達3296.84億元，連續4個季度皆獲利，擺脫前3年連續虧損窘境，成功轉虧為盈，作為宏碁在歷經激烈的組織變革、方向調整後，繳出的亮眼成績單。去年6月，宏碁董事長黃少華從榮譽董事長施振榮手中接過改革棒子，力求轉型。自擔任董事長以來，黃少華便以「玩轉人生」為題對內部員工發表演講，截至目前已有超過1500名員工聽講，如今上任即將屆滿一年，日前在他的第29場演說中，對於工作與生活態度，心境也更為不同。

#談玩轉人生：專業、敬業、樂業

作為1976年創立宏碁的5位成員之一，黃少華回憶，在他去年接手宏碁董事長之前，已過了近10年的退休生活，周遊在各個企業的董監事位置，在跨產業之間他圖的是「趣味」，後來不忍心看到宏碁出了問題，才再度意外「玩轉」回宏碁。

問題源頭，來自產業的典範轉移。2003年到2013年是PC產業的快速震盪期，連帶也大大波及了宏碁的營運狀況。黃少華說，2003年到2010年間，宏碁在PC本業賺了500億，到了2010年到2013年卻大虧206億，雖然另外加上旗下轉投資的企業，整體財務上沒有太大問題，但管理上早已悄悄破了洞。

在2010年之前，每年PC產業都有10到15％的成長，但在2010到2013年，PC產業卻逐年步入頹勢，原先宏碁賣的很好的小筆電，也被異軍突起的平板瓜分版圖。「這樣的轉變很迅速，我們措手不及。」黃少華說。

2013年11月，宏碁無疑摔落谷底，第三季稅後虧損高達131.2億元，當時的宏碁董事長暨執行長王振堂因此辭職下台，由榮譽董事長施振榮回鍋穩定軍心，黃少華也加入「變革委員會」，與經營團隊共同擬定未來策略。黃少華表示，由於組織面臨管理問題，加上典範轉移，企業跟上的腳步不夠快，才出了大問題。而當時全台灣都在關注宏碁的一舉一動，讓他壓力很大，不斷地在想「到底出了什麼問題？」

2014年，宏碁高層人事重整，由陳俊聖接手執行長、黃少華接手董事長，其中也歷經董事會改選，由台灣大學國際企業學系教授李吉仁、美國Azuki Systems公司創辦人吳錦城，以及台積電副董事長曾繁城擔任獨立董事。隨著新組織就位，宏碁也正式啟動轉型計劃，不再僅是追求硬體銷售和市占率，而是以自建雲（Bring Your Own Cloud，BYOC）為核心，轉型成「軟體＋硬體＋服務」導向的企業。

過去一年是宏碁力求止血、組織回穩的轉捩點，黃少華也從創立宏碁、離開、再到回任董座，對於人生的種種選擇，黃少華認為，現在回想起來都沒什麼好遺憾的。他笑說，當董事長快一年，目前唯一的遺憾應該只有「打高爾夫球的時間變少了」。但無論是工作或人生，黃少華說現在都期許自己以「專業、敬業、樂業」的態度來面對，**「不管當下要做的事情是什麼，都要找到它最有趣的地方。」**他說。

圖說明

#談新新宏碁：以雲端切入「智聯網」

PC產業已有70年歷史，從1946年世界上第一檯電子計算機，再到微電腦、桌機、筆電，後來網路的出現，更是大大翻轉產業思維。黃少華表示，隨著PC產業中典範轉移，在這段過程中有非常多科技公司消失不見，硬體的變動速度非常快，也提醒了宏碁要與時漸進，例如年初宏碁接手江蕙演唱會售票系統，便展現了在雲端耕耘多年的成果。

而目前「PC＋NB＋Smartphone＋平板」是市場主流，**「電腦的發展結束了沒？下一步又是什麼？物聯網（IoT）是下一個關鍵議題。」**黃少華看好物聯網發展潛力，未來全世界幾百萬種東西，都會跟網路連起來。

但黃少華說，在「新新宏碁」的思維裡，把物連起來沒什麼意思，把Data（智慧）連起來才有意義，因此宏碁將物聯網自行定義為智聯網（Internet Of Beings，IoB），發展自建雲擁有資料中心（eDC）、資安控管、售票系統、開放平台等，並用年前發表的「雙智系列」，發展辦公室通訊解決方案、醫療雲、交通雲、及時資料分析雲等。

談到2015年宏碁的發展策略，黃少華表示，一是加強PC、NB、Smartphone、Tablet、Weareable，從1到100吋不同產品線的整合；二是看好Gaming領域，加強電競品牌「Predator」的產品開發；三是以BYOC作為核心，做IoT、IoB業者的合作夥伴。

黃少華說，當初他接任董事長時，便為宏碁設下了三個目標：第一是轉虧為盈，第二是確立新的商業模式，第三則是改進公司的組織文化，確保經營可長可久。「2014年是宏碁浴火重生的一年，2015年是新新宏碁誕生的最好時機。」他說，以王道文化來看，未來宏碁精神將是使用者導向、有價值的創新、利益平衡、永續經營。最重要的是，就像過去在PC產業時一般，要有改變世界的熱情。

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當無人機、無人船失去衛星定位訊號，還能繼續完成任務嗎？這道問題不只考驗導航設備的精度，更牽涉不同技術如何搭配，才能兼顧成本、可靠性與實際部署需求。

要理解自主載具如何在衛星訊號中斷時持續導航，得先認識「慣性導航」。互宇向量執行長鍾宏彬拿棒球作比喻：投手把球投出去後，球沒有GPS或遙控器，仍會依照出手角度、力量與旋轉向前運動。慣性導航則透過感測加速度與旋轉變化，持續推算載具的姿態、速度與位置。不過，慣性導航的誤差會隨時間累積，衛星定位訊號一旦中斷，位置推算也可能逐漸偏移。因此，自主載具需要不同定位與感測技術相互配合。2022年成立的互宇向量，便從這項需求切入，協助客戶選擇適合的導航技術，並將系統整合到產品中。

先定義任務，再決定導航規格

「以終點當起點。」鍾宏彬如此形容互宇向量的產品開發原則。相較於先提供設備、再由客戶自行整合，互宇向量在開發初期便參與討論，了解客戶要完成什麼任務，再決定性能、材料、演算法與預算。這套方法稱為「前端部署」。

以無人機精準投送為例，客戶希望載具不只抵達指定區域，還能接近建築物完成投送。飛行距離、定位精度、是否有人遙控，以及衛星訊號中斷後需要自主運作多久，都會影響系統設計。互宇向量必須先釐清這些條件，再選擇感測元件、調整導航架構，而不是直接套用既有產品。

互宇向量的技術涵蓋光纖陀螺儀（FOG）、慣性量測單元（IMU）、姿態與航向參考系統（AHRS），以及GNSS／INS融合導航方案。團隊曾與產業夥伴在實際水域驗證無人船導航系統，也透過觀音山隧道測試，觀察衛星訊號中斷時的導航表現。

對客戶而言，驗證的重點在於系統能否在任務要求的時間內維持足夠精度。互宇向量也不一定選用最高規格的零組件，而是依照需求調整演算法、材料與系統配置，必要時整合其他供應商的技術，減少客戶自行開發、測試與整合的時間及成本。

從光纖陀螺到系統整合，互宇向量把技術推向可部署的產品

鍾宏彬2010年投入光纖陀螺核心技術研究，2016年共同創辦極星光電。當時核心元件的客戶多具備自行整合能力，應用市場相對有限。他逐漸意識到，若想讓技術接觸更多使用者，就不能只停留在零件，還得往感測模組與完整系統發展。2022年成立互宇向量後，鍾宏彬延續過去累積的技術，採取合作設計製造（JDM）模式，讓團隊從產品開發初期便參與設計與驗證。

他把這種服務形容為「高階料理包」：客戶不必自行採購所有原料、研究怎麼煮，而是由互宇向量協助整合適合的技術，完成產品部署。公司不走低價、拚量路線，而是選擇與少數具有長期需求的專業客戶深入合作。目前團隊服務約12家核心客戶，透過持續參與產品開發，累積技術與合作經驗。

航太市場考驗的不只是技術，還有供應鏈與驗證能力

航太是互宇向量積極拓展的市場。目前約四成業務聚焦航太應用；2023年，團隊也與國家太空中心（TASA）展開策略性合作，推進MIOC與FOG技術的太空應用。

航太產業尤其重視「飛行履歷」（Flight Heritage）。鍾宏彬打趣地說，普通杯子就是杯子，但如果真的上過太空，「它就變成太空杯」。設備即使通過完整的地面測試，仍不等於經歷過發射與太空環境。對國際航太客戶而言，實際飛行驗證是評估設備可靠性的重要依據。鍾宏彬回憶，團隊過去花了兩、三年尋找海外企業客戶，始終不得其門而入。後來有國際業者得知互宇向量與國家太空中心合作，反而主動找上門。這段經驗讓他體會到，進入航太供應鏈除了技術能力，還需要讓國際客戶看見合作經驗與可信度。

從中央大學到蘆竹，桃園產官資源如何成為互宇的產業支點？

互宇向量與桃園的淵源，早在公司成立前就已開始。鍾宏彬從中央大學求學、攻讀博士到投入研究，一路留在桃園；第一次創業落腳楊梅，互宇向量則從青埔搬到蘆竹，建立廠辦空間。他笑稱，自己就像桃園「生出來的baby」。

桃園及北部地區聚集電路板、電子製造與機械加工等供應商，具備成熟的產業基礎。不過，部分業者長期專注既有市場，未必想過自身技術還能延伸至無人載具與航太應用。鍾宏彬舉例，互宇向量曾與傳統機械加工業者合作，協助對方了解航太供應鏈的品質驗證與製造要求，探索跨入新市場的可能。對這些業者而言，挑戰未必是技術能力不足，而是過去缺乏接觸航太應用的機會，不熟悉相關規格與驗證流程。

創業過程中，互宇向量也持續接觸桃園市政府青年事務局及相關局處、育成體系，參與創業交流與產業展會。鍾宏彬看重的是這些場合能讓團隊認識不同領域企業，拓展未來合作的可能。包括Meet桃園＋在內的創業輔導與產業交流平台，也為在地新創提供接觸產業資源的機會。

從光纖陀螺核心元件走向完整導航系統，再延伸至航太合作與海外市場，互宇向量逐步建立從任務規劃、技術整合到系統驗證的能力。接下來，如何運用桃園既有的電子製造與精密加工基礎，找到更多能共同開發產品的夥伴，將是團隊拓展國際市場的重要課題。