宏碁董事長黃少華：不管做什麼，都要找到它最有趣的地方|數位時代 BusinessNext

2014年對宏碁來說是至關重要的一年，全年營收達3296.84億元，連續4個季度皆獲利，擺脫前3年連續虧損窘境，成功轉虧為盈，作為宏碁在歷經激烈的組織變革、方向調整後，繳出的亮眼成績單。去年6月，宏碁董事長黃少華從榮譽董事長施振榮手中接過改革棒子，力求轉型。自擔任董事長以來，黃少華便以「玩轉人生」為題對內部員工發表演講，截至目前已有超過1500名員工聽講，如今上任即將屆滿一年，日前在他的第29場演說中，對於工作與生活態度，心境也更為不同。

#談玩轉人生：專業、敬業、樂業

作為1976年創立宏碁的5位成員之一，黃少華回憶，在他去年接手宏碁董事長之前，已過了近10年的退休生活，周遊在各個企業的董監事位置，在跨產業之間他圖的是「趣味」，後來不忍心看到宏碁出了問題，才再度意外「玩轉」回宏碁。

問題源頭，來自產業的典範轉移。2003年到2013年是PC產業的快速震盪期，連帶也大大波及了宏碁的營運狀況。黃少華說，2003年到2010年間，宏碁在PC本業賺了500億，到了2010年到2013年卻大虧206億，雖然另外加上旗下轉投資的企業，整體財務上沒有太大問題，但管理上早已悄悄破了洞。

在2010年之前，每年PC產業都有10到15％的成長，但在2010到2013年，PC產業卻逐年步入頹勢，原先宏碁賣的很好的小筆電，也被異軍突起的平板瓜分版圖。「這樣的轉變很迅速，我們措手不及。」黃少華說。

2013年11月，宏碁無疑摔落谷底，第三季稅後虧損高達131.2億元，當時的宏碁董事長暨執行長王振堂因此辭職下台，由榮譽董事長施振榮回鍋穩定軍心，黃少華也加入「變革委員會」，與經營團隊共同擬定未來策略。黃少華表示，由於組織面臨管理問題，加上典範轉移，企業跟上的腳步不夠快，才出了大問題。而當時全台灣都在關注宏碁的一舉一動，讓他壓力很大，不斷地在想「到底出了什麼問題？」

2014年，宏碁高層人事重整，由陳俊聖接手執行長、黃少華接手董事長，其中也歷經董事會改選，由台灣大學國際企業學系教授李吉仁、美國Azuki Systems公司創辦人吳錦城，以及台積電副董事長曾繁城擔任獨立董事。隨著新組織就位，宏碁也正式啟動轉型計劃，不再僅是追求硬體銷售和市占率，而是以自建雲（Bring Your Own Cloud，BYOC）為核心，轉型成「軟體＋硬體＋服務」導向的企業。

過去一年是宏碁力求止血、組織回穩的轉捩點，黃少華也從創立宏碁、離開、再到回任董座，對於人生的種種選擇，黃少華認為，現在回想起來都沒什麼好遺憾的。他笑說，當董事長快一年，目前唯一的遺憾應該只有「打高爾夫球的時間變少了」。但無論是工作或人生，黃少華說現在都期許自己以「專業、敬業、樂業」的態度來面對，**「不管當下要做的事情是什麼，都要找到它最有趣的地方。」**他說。

圖說明

#談新新宏碁：以雲端切入「智聯網」

PC產業已有70年歷史，從1946年世界上第一檯電子計算機，再到微電腦、桌機、筆電，後來網路的出現，更是大大翻轉產業思維。黃少華表示，隨著PC產業中典範轉移，在這段過程中有非常多科技公司消失不見，硬體的變動速度非常快，也提醒了宏碁要與時漸進，例如年初宏碁接手江蕙演唱會售票系統，便展現了在雲端耕耘多年的成果。

而目前「PC＋NB＋Smartphone＋平板」是市場主流，**「電腦的發展結束了沒？下一步又是什麼？物聯網（IoT）是下一個關鍵議題。」**黃少華看好物聯網發展潛力，未來全世界幾百萬種東西，都會跟網路連起來。

但黃少華說，在「新新宏碁」的思維裡，把物連起來沒什麼意思，把Data（智慧）連起來才有意義，因此宏碁將物聯網自行定義為智聯網（Internet Of Beings，IoB），發展自建雲擁有資料中心（eDC）、資安控管、售票系統、開放平台等，並用年前發表的「雙智系列」，發展辦公室通訊解決方案、醫療雲、交通雲、及時資料分析雲等。

談到2015年宏碁的發展策略，黃少華表示，一是加強PC、NB、Smartphone、Tablet、Weareable，從1到100吋不同產品線的整合；二是看好Gaming領域，加強電競品牌「Predator」的產品開發；三是以BYOC作為核心，做IoT、IoB業者的合作夥伴。

黃少華說，當初他接任董事長時，便為宏碁設下了三個目標：第一是轉虧為盈，第二是確立新的商業模式，第三則是改進公司的組織文化，確保經營可長可久。「2014年是宏碁浴火重生的一年，2015年是新新宏碁誕生的最好時機。」他說，以王道文化來看，未來宏碁精神將是使用者導向、有價值的創新、利益平衡、永續經營。最重要的是，就像過去在PC產業時一般，要有改變世界的熱情。

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家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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