老爺酒店集團執行長沈方正×Otto2藝術美學執行長詹秀葳：先有創業過程，才會有品牌內涵（下）|數位時代 BusinessNext

課題2：擴張第一步，建立人力資源

沈：企業在擴張、拓點的時候，大部分的人都是看業務力，或是選點、做市調、了解市場及商品本身的商品力等。但第一步其實要處理人力資源的問題，這也是做品牌的重要核心。服務業把人力資源看成人力資產，是不是讓客人覺得你服務好？或是可以跟競爭對手差異化？到最後還是取決於人的資產有多雄厚。

在擴張的時候，本店的員工可以出去發展，再往下複製經驗。不過，你如果要再擴一倍，就不可能再複製原來的訓練。所以要建立總部及人力發展的機制，從員工的需求、滿意度調查、工作狀況調查，到盤點各單位的訓練課程、晉升制度，建立完整的選、訓、留、用制度，也必須讓員工看得到整個學習和晉升的過程。

品牌要規模化擴張有其順序，首先做好人力發展機制，再開始做品牌內部的教育訓練，接著建立考核機制，最後才是外部的品牌溝通。一開始就出去講企業的品牌理念是無效的，因為員工展現不出來，把內部整理好以後，才能往外走，不然服務的內容會變得越來越亂，因為多一個據點就多一個負擔，擔心到底分點能不能做得好。

詹：兩年前我們只有直營店，每個單店的規模不大，不像飯店那麼大和細緻，可是其實服務業都一樣，每家店都代表品牌。後來開放兩岸加盟，又有創投投資，所以我們在資源分配上以展店為優先，規模比在百貨公司大4倍，投資成本也高。我們在同一年，兩岸同時開了4間店。

然而我漏掉應該要先正視人力資源的訓練機制再展店，因為人才的複製比我想像的還不夠。原本我覺得Otto2只是教學、販賣美學相關的教材和課程，非常單純，但第一年卻經營得非常辛苦，我必須常常親上火線，哪裡有問題就要自己跳進去補。這兩年雖然發展得還蠻順利，但是精緻度、訓練的機制和人力資源的配置，確實也影響公司是不是能再往上雙倍成長。其實跟我們當初預估的速度，還是有30％的落差。

沈：雖然我說人力資源很重要，但是問題是，到底什麼時候要開始做？什麼時候要投入多少？每個階段資源的配置和比例都不一樣，如果搞不清楚的話會很慘，有可能花了很多錢，但是無法產生出立即效果，那麼企業就走不到完全出現效果的那一步！

在一定規模下，拚了命做也許有機會可以把公司顧好。但是超過一個規模的話，拚了命做也沒用，就像妳現在如果再開放加盟的話，顧不了、跑不完的，如果制度不上來的話就危險了。品牌的實質內涵是自己要有論述，對於所做的行業要有想法。在做生意的時候，有時候會為了一個好的商機而動搖。但是如果品牌文化很清楚，就知道有些事雖然擺明很好賺錢，但絕對不能碰！

課題3：跟上資本市場腳步

詹：對！老師講到我的痛，因為我們進入資本市場，有營收成長的壓力，它可能會把我拉到獲利的方向。像台灣的親子餐廳一直很熱門，很多人想找我們做親子餐廳，我聽到的親子餐廳都是12個月回本。我們一直在考慮要不要做，親子內容是我的重要核心，但是餐飲我不熟。

沈：所以要跟人合作，自己做會把妳拖死的！親子聚餐的市場很大，每個家庭出去用餐都叫親子聚餐，餐廳只要加上親子內容，都算是妳們的目標，現在的親子餐廳大多只有投資沙坑、溜滑梯等硬體，但是如果餐廳跟妳們結合，有軟體的內容，它可以充分差異化。我幫妳想一個，找餐廳合作推出小朋友用餐，就變得更會畫畫的服務。

詹：如果只投資餐廳硬體，可能來得快，去得也快。我們不會去碰自己不熟的事，要做就要在我們的專長裡發展。

沈：有些事現在看起來不能做，就是不能做，因為我們不走資本市場，而旅館的投資回收往往長達10年，要能長期被驗證和支持才行。經常有人找我們代管理飯店，掛老爺的招牌，說不賺錢也沒有關係，也會付錢給你。這種錢你不能賺，因為等他房子賣出去之後，他只會看到他現在虧錢。何況如果你一年收別人2千萬，但是賠掉5千萬的話，這筆錢也賺不下去。明明知道不能做而去做，你的專業到底在哪裡？是商業道德的問題。

詹：我們計畫未來要走資本市場（上市），所以讓創投投資，創投重視營業額和EPS，所以我們會有持續成長的壓力，只規劃3∼5年的計畫。不過，服務業要可長可久，對品牌來說才能深耕。我目前遇到的問題是走資本市場發展跟深耕服務業之間的挑戰，拓點的速度、成長的壓力，要跟時間賽跑，一定要打群架，靠我單打獨鬥的話，要符合資本市場的成長速度，很辛苦。

沈：要長期發展，錢要慢慢賺，這是做生意邏輯的不同。我覺得即使現在狀況不好或景氣不好，忍耐過去就好了。今年不賺錢又怎麼樣？只要明年可以回收5％或10％就好了，因為投資的硬體設備都在，人也跑不掉，商譽是一步步累積的。不好好做的話，就算今年大賺，把品牌制度搞爛了，你還是走不到真正回本的那一天。

（《數位時代》2015年6月號文章精選，尊重智慧財產權，如需轉載請來信洽詢：web@bnext.com.tw）
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在全球「消費升級」的時代，現今消費者要找的，不是最便宜、CP 值最高的產品，而是更安全、更值得信任、更符合需求的商品。在此趨勢下，台灣品牌的優勢反而被放大。

事實上，憑藉著深厚的製造底蘊、對品質的堅持，許多來自台灣的品牌，正透過精準的「價值創新」研發，以及「安全信任」的品牌經營，在亞馬遜上，擄獲各國消費者的青睞。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

在迎戰「消費升級」的此刻，台灣企業從來不缺好技術，缺的是直面終端市場的勇氣與機會。而亞馬遜提供的，不只是一套銷售工具，而是一套完整的「持續創新」能力——從全球物流、在地合規，到消費者洞察與數據分析，讓品牌得以直接理解世界各地消費者的真實需求。透過這套基礎設施，品牌能在國際市場中「快速測試、快速修正、快速成長」，把每一次迭代都變成站穩腳步的養分。台灣品牌只要願意邁出第一步，再借力亞馬遜的全球能力，勢必能在世界舞台走得更穩、更遠，實踐「Go Global From Day One」的布局。

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