老爺酒店集團執行長沈方正×Otto2藝術美學執行長詹秀葳:先有創業過程,才會有品牌內涵(下)
老爺酒店集團執行長沈方正×Otto2藝術美學執行長詹秀葳:先有創業過程,才會有品牌內涵(下)
2015.06.09 | 行銷

過去提到老爺酒店,各地民眾所認定的老爺酒店都不同,直到2010年老爺酒店集團執行長沈方正接任集團執行長後,開始推動老爺酒店的品牌,超過35歲的老爺才開始有了自己的風格,近年開張的每間酒店都和在地元素緊密結合。

2010年開始往中國發展的Otto2藝術美學,兩岸已有60個據點,未來3年將擴張至200個據點。不過執行長詹秀葳並不是在創業初期就創立品牌,也不是一開始就能講出品牌故事,她的一切起心動念只是為了提供過動的孩子不同的教育方式,為母則強啊!

不同於上一代企業經營模式多以代工為主,現在年輕人希望能發展自己的品牌。然而對創業家來說,要在創業初期就建立品牌嗎?創業的理念如何轉換成品牌?在創業初期資源不足的情況下,又要如何配置資源?什麼時候才是建立品牌的適當時機?品牌跟規模化擴張的關係是什麼?以下是兩人的精彩對談。

老爺酒店集團執行長沈方正(右)vs. Otto2藝術美學執行長詹秀葳(左)

課題2:擴張第一步,建立人力資源

沈:企業在擴張、拓點的時候,大部分的人都是看業務力,或是選點、做市調、了解市場及商品本身的商品力等。但第一步其實要處理人力資源的問題,這也是做品牌的重要核心。服務業把人力資源看成人力資產,是不是讓客人覺得你服務好?或是可以跟競爭對手差異化?到最後還是取決於人的資產有多雄厚。

在擴張的時候,本店的員工可以出去發展,再往下複製經驗。不過,你如果要再擴一倍,就不可能再複製原來的訓練。所以要建立總部及人力發展的機制,從員工的需求、滿意度調查、工作狀況調查,到盤點各單位的訓練課程、晉升制度,建立完整的選、訓、留、用制度,也必須讓員工看得到整個學習和晉升的過程。

品牌要規模化擴張有其順序,首先做好人力發展機制,再開始做品牌內部的教育訓練,接著建立考核機制,最後才是外部的品牌溝通。一開始就出去講企業的品牌理念是無效的,因為員工展現不出來,把內部整理好以後,才能往外走,不然服務的內容會變得越來越亂,因為多一個據點就多一個負擔,擔心到底分點能不能做得好。

詹:兩年前我們只有直營店,每個單店的規模不大,不像飯店那麼大和細緻,可是其實服務業都一樣,每家店都代表品牌。後來開放兩岸加盟,又有創投投資,所以我們在資源分配上以展店為優先,規模比在百貨公司大4倍,投資成本也高。我們在同一年,兩岸同時開了4間店。

然而我漏掉應該要先正視人力資源的訓練機制再展店,因為人才的複製比我想像的還不夠。原本我覺得Otto2只是教學、販賣美學相關的教材和課程,非常單純,但第一年卻經營得非常辛苦,我必須常常親上火線,哪裡有問題就要自己跳進去補。這兩年雖然發展得還蠻順利,但是精緻度、訓練的機制和人力資源的配置,確實也影響公司是不是能再往上雙倍成長。其實跟我們當初預估的速度,還是有30%的落差。

沈:雖然我說人力資源很重要,但是問題是,到底什麼時候要開始做?什麼時候要投入多少?每個階段資源的配置和比例都不一樣,如果搞不清楚的話會很慘,有可能花了很多錢,但是無法產生出立即效果,那麼企業就走不到完全出現效果的那一步!

在一定規模下,拚了命做也許有機會可以把公司顧好。但是超過一個規模的話,拚了命做也沒用,就像妳現在如果再開放加盟的話,顧不了、跑不完的,如果制度不上來的話就危險了。品牌的實質內涵是自己要有論述,對於所做的行業要有想法。在做生意的時候,有時候會為了一個好的商機而動搖。但是如果品牌文化很清楚,就知道有些事雖然擺明很好賺錢,但絕對不能碰!

課題3:跟上資本市場腳步

詹:對!老師講到我的痛,因為我們進入資本市場,有營收成長的壓力,它可能會把我拉到獲利的方向。像台灣的親子餐廳一直很熱門,很多人想找我們做親子餐廳,我聽到的親子餐廳都是12個月回本。我們一直在考慮要不要做,親子內容是我的重要核心,但是餐飲我不熟。

沈:所以要跟人合作,自己做會把妳拖死的!親子聚餐的市場很大,每個家庭出去用餐都叫親子聚餐,餐廳只要加上親子內容,都算是妳們的目標,現在的親子餐廳大多只有投資沙坑、溜滑梯等硬體,但是如果餐廳跟妳們結合,有軟體的內容,它可以充分差異化。我幫妳想一個,找餐廳合作推出小朋友用餐,就變得更會畫畫的服務。

詹:如果只投資餐廳硬體,可能來得快,去得也快。我們不會去碰自己不熟的事,要做就要在我們的專長裡發展。

沈:有些事現在看起來不能做,就是不能做,因為我們不走資本市場,而旅館的投資回收往往長達10年,要能長期被驗證和支持才行。經常有人找我們代管理飯店,掛老爺的招牌,說不賺錢也沒有關係,也會付錢給你。這種錢你不能賺,因為等他房子賣出去之後,他只會看到他現在虧錢。何況如果你一年收別人2千萬,但是賠掉5千萬的話,這筆錢也賺不下去。明明知道不能做而去做,你的專業到底在哪裡?是商業道德的問題。

詹:我們計畫未來要走資本市場(上市),所以讓創投投資,創投重視營業額和EPS,所以我們會有持續成長的壓力,只規劃3∼5年的計畫。不過,服務業要可長可久,對品牌來說才能深耕。我目前遇到的問題是走資本市場發展跟深耕服務業之間的挑戰,拓點的速度、成長的壓力,要跟時間賽跑,一定要打群架,靠我單打獨鬥的話,要符合資本市場的成長速度,很辛苦。

沈:要長期發展,錢要慢慢賺,這是做生意邏輯的不同。我覺得即使現在狀況不好或景氣不好,忍耐過去就好了。今年不賺錢又怎麼樣?只要明年可以回收5%或10%就好了,因為投資的硬體設備都在,人也跑不掉,商譽是一步步累積的。不好好做的話,就算今年大賺,把品牌制度搞爛了,你還是走不到真正回本的那一天。

老爺集團、Otto2藝術美學海外據點
數位時代253期封面
(《數位時代》2015年6月號文章精選,尊重智慧財產權,如需轉載請來信洽詢:web@bnext.com.tw)
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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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