中國家電大廠瘋創客，為轉型智慧家電布局|數位時代 BusinessNext

海爾、長虹、TCL都投入

長虹眾創工場只是其中之一而已。大型家電零售量全球第一的海爾，從去年開始陸續與全中國9家創客空間合作，並在30多家高中合作設置高校創客實驗室，提供全方位的孵化服務。而中國最大的電視品牌TCL，旗下產品線遍布電話、手機、冰箱、音響等家電，也從今年開始推出創新孵化基地，內設有創客空間，瞄準智慧硬體，其創客空間就選在創客雲集的深圳。到底為什麼長虹、海爾和TCL都要開設創客空間？背後的商業模式又是什麼？

仔細觀察這些家電大廠開設的創客空間，會發現它們與台灣、歐美那種地上四處散落著器具和材料，甚至可能還隱身於民宅巷弄間的「創客空間」很不一樣。這些創客空間各個光鮮亮麗、位於商辦大樓內，而且一棟比一棟氣派，占地一個比一個大，「我們希望創客不只是整天做東西，而是能賺一點錢⋯⋯，中國把創業和創客綁很緊。」胡志強說。中國的創客空間與所謂的自造者空間（Maker Space）不同，雖然也提供設備器具，但更像創業孵化器，而非純粹提供設備與交流空間的社群。以長虹眾創工場為例，他們今年的目標是推出8個項目，每期招滿20個團隊，長虹提供資金對接、行銷、公關、海外推廣和Demo服務，為每個團隊提供客製化服務，幫新創團隊找到低價又快速的生產供應鏈。

是創客空間還是加速器？

提供創客無微不至的服務和高級創客空間，長虹的目的很簡單，就是希望從這些創客中找到一、兩個能夠大發利市的創意，每個團隊進駐3個月，每個月繳交4千元房租，未來長虹就擁有這些新創團隊的優先投資權。長虹的如意算盤打得精，一方面藉由投資創客，搶搭智慧家電風潮，另一方面也響應中國政府「大眾創新，萬眾創業」的政策。

TCL智慧硬體孵化器則喊出全國最大創客空間的口號，同樣希望招納一流創客進駐。走進TCL還在裝潢的創客空間，放眼望去至少足以容納20組以上的團隊。TCL集團工研院項目推進與管理部經理江軍很有信心，TCL的創客空間一定很快就能招滿團隊。江軍指出，TCL分店遍布全中國3萬多個點，和龐大的硬體製造供應鏈，就是他們最大的優勢。雖然營運這個空間一年就要支出400萬元人民幣，但江軍說，如果能夠藉由創客的點子，幫助TCL升級家電產業，把創業氛圍引進TCL，那也就值得了。

TCL的戰略很明確，優先尋找與智慧電視相關的團隊，為母集團的電視業務挹注動能，其次是其他智慧硬體，智慧硬體團隊與網路新創的比例是8比2。TCL占股2％到8％，團隊孵化期結束後，TCL會為團隊舉行Demo，尋找A輪募資，TCL在這個階段有優先投資權，但不限制團隊跟其他家電廠合作。深圳只是TCL的第一站，把新創成功產業化之後，TCL下一站還想要擴展到成都。

家電大廠瘋創客空間，引進新創氛圍，希望抓住未來的智慧硬體風向球。另一方面有政府政策撐腰，創客空間不用擔心賠錢，只怕找不到夠多的創客來進駐，但這些創客空間是否真能幫助創客創業仍是一大問號。

胡志強說得明白，眾創工場希望提供資源扶植草根創業者，但也坦承他們較關注成功機率高的創客，「我只在乎他們（創客）進駐這3個月內的發展，我不那麼在乎他們的未來。」也因此他們最想找的是從大公司BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）出來的創業者和智慧硬體項目，前者有較豐厚的技術背景，後者與長虹母集團業務相關，兩者最有「錢」途。

中國家電大廠打著親近創客的旗幟，實則為自身的智慧家電轉型之路布局，政府帶頭提倡全民創業，於是各國營企業也共襄盛舉。而歐美自造者提倡的手做、分享和開源精神，到底與中國式的創業、財團投資與加速器創客有幾分相似？只要有利可圖，似乎也沒那麼多人在乎了。

（《數位時代》2015年6月號文章精選，尊重智慧財產權，如需轉載請來信洽詢：web@bnext.com.tw）
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一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。