大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦

《什麼才是最難的事？》是創業經典書《Hard Thing about Hard Things》中譯本，作者本·霍洛維茨是矽谷頂級投資人，他與網景之父馬克·安德森聯手合作18年，有著豐富的創業和管理經驗。2009年創立風險投資公司A16Z，被外媒譽為「矽谷最top的50個天使投資人」之一，先後在初期投資了Facebook、Twitter、Groupon、Skype，是諸多矽谷新貴的創業導師。

在《什麼才是最難的事？》中，本·霍洛維茨從自己的創業經歷講起，以自己在矽谷近20餘年的創業、管理和投資經驗，對創業公司（尤其是互聯網技術公司）的創立、經營、人才選拔、企業文化、銷售、CEO與董事會的關係等方方面面，毫無保留地奉上自己的經驗之談。他還談到了與比爾·坎貝爾、安迪·拉切列夫、邁克爾·奧維茨等矽谷頂級CEO和投資人的交往經歷，從他們身上學到的寶貴經驗，以及他和馬克·安德森這對絕佳拍檔為何能夠一起奮鬥18年還能合作得這麼好。

大多數創業書所說的都是如何做正確的事，不把事情搞砸，而本·霍洛維茨還會告訴
你：當事情已經搞砸時，你該怎麼辦。

《什麼才是最難的事？》書摘

第四章陷入絕境

當我正試圖將Loudcloud公司的部分業務，即雲計算服務賣掉時，我和比爾·坎貝爾見了一面，告訴他這筆交易的最新進展情況。這筆交易至關重要，如果沒有它，我的公司肯定會破產。

我認真並簡要地向他介紹了我們和兩家有收購意向的公司的洽談情況，比爾停頓了一下，看著我說：「本，除了繼續進行這項交易之外，你還要和你的法律顧問做好這樣的準備：公司可能會破產。」在旁人看來，比爾似乎在勸我制訂一個應急計劃。而他的聲音和眼神也告訴我，應急計劃才是我們真正要考慮的計劃。

這場談話讓我想起了一個朋友給我講的一個故事，這個故事是關於他的弟弟——一個年輕的醫生的。一名35歲的男子來找我朋友的弟弟看病。他看起來狀態非常糟糕，眼神空洞，皮膚灰白。年輕的醫生知道這名男子病情嚴重，卻搞不清楚是什麼病，於是找了一名年長些的同事來幫忙診斷病情。較有經驗的醫生給病人檢查之後，就打發病人回家了。

接著，他轉身對年輕的醫生說：「他已經死了。」年輕的醫生大吃一驚：「你說什麼？他明明剛從這兒走出去？」年長些的醫生回答說：「他還不知道自己死定了。他有心臟病，這個年紀如果得了心臟病，身體就很難恢復，他死定了。」三個星期之後，那位病人真的死了。

我覺得比爾是在告訴我，雖然我在四處奔走，竭盡全力地想促成交易，但我已經死了，只是我自己還不知道而已。對他而言，說出這番話是件非常困難的事，只有最好的朋友才會鼓足勇氣，將這樣可怕的消息告訴我。對我而言，聽這番話更痛苦。他說這番話的目的是：面對逃脫不掉的破產厄運，我要在情感上先做好準備，在財務上讓公司做好準備。在技術行業遭逢寒流期間，要達成一筆能夠挽救公司於破產絕境的交易的概率接近於零。最有可能的結果是，我死了。

我從未制訂那個應急計劃。通過看似不可能的C輪投資和首次公開募股過程，我學到了一條重要的經驗：

創業公司的CEO不應該計算成功的概率。創建公司時，你必須堅信，任何問題都有一個解決辦法。而你的任務就是找出解決辦法，無論這一概率是十分之九，還是千分之一，你的任務始終不變。

最後，我真的找到了解決辦法，和EDS公司達成了交易，公司也免於破產的命運。而對比爾，我並無怨恨。直到今天，我依然真誠地感謝他對我所說的肺腑之言。但我不相信統計學，我相信微積分。

人們總是問我：「當一名成功的CEO的秘訣是什麼？」遺憾的是，根本沒有秘訣。如果說存在這樣一種技巧，那就是看其專心致志的能力和在無路可走時選擇最佳路線的能力。與普通人相比，那些令你最想躲藏起來或乾脆死掉的時刻，就是你作為一名CEO所要經歷的不同於常人的東西。在本章的剩餘部分，我將提供一些經驗，告訴大家在不退出或辭職的情況下，如何通過努力奮鬥獲得成功。

大多數管理書籍的重點都是如何正確做事，不要將事情搞砸。但我的經驗卻是，把事情搞砸之後，如何深刻理解那些你必須要做的事。好消息是，我和所有的CEO一樣，有大量的這方面的經驗。

我把這部分放在開頭，雖然它涉及一些非常嚴肅的關於遊戲終結的問題，例如怎樣開除高階主管、如何解僱員工等。做這種事時，我遵循的是武士道的第一條原則：勇士之道，即始終將死亡銘記於心。如果一名武士始終將活著的每一天當成自己的最後一天，他就會在自己所有的行動中把握好自己的行為。同理，如果一名CEO能將下述經驗銘記於心，他就會在招聘、員工培訓，以及打造企業文化的過程中保持適度的注意力。

創業中的掙扎

創建公司之初，每一位企業家都怀揣著一個清晰明確的成功夢想。你會創造一個極其優越的環境，僱用最能幹的人加入你的團隊，你們會齊心協力，研發一款令客戶滿意的產品，讓這個世界變得更美好。

為了使夢想成為現實，經過了無數個日夜的辛苦奮鬥，你卻發現，事情並沒有按計劃進行。從一開始，你的公司就沒有跟上你所設想的步伐。你的產品出現了難以解決的各種問題，市場和你想像的大不相同，你的員工正在失去信心，有些人已經辭職。在辭職的員工中，有些人還是非常優秀的，他們的離去令剩下的人們開始懷疑繼續留在公司是否明智。資金越來越少，風險投資家告訴你，由於近在眼前的歐洲經濟危機，你的公司將很難籌集到資金。在一次競爭中，你輸給了對手，失去了一個忠誠的客戶，失去了一名極出色的員工。你的壓力越來越大。究竟是哪裡出問題了？你的公司為什麼沒有按預想的軌道運轉？你真有足夠的能力去實現夢想嗎？當夢想變成了噩夢，你會發現，自己陷入了旋渦之中。

關於掙扎

• 掙扎是你想知道自己為什麼要創辦公司時的狀態。
• 掙扎是人們問你為什麼不退出，你卻不知怎麼回答時的狀態。
• 掙扎是你的員工認為你在撒謊，而你卻認為他們也許說得對的狀態。
• 掙扎是你食之無味時的狀態。
• 掙扎是你認為自己不應該當公司CEO時的狀態，是你明知自己力不從心、明知無人能取代你時的狀態，是所有人都認為你是白痴卻沒有人會炒你魷魚的狀態，是自我懷疑變成自我憎惡時的狀態。
• 掙扎是你在和別人談話卻聽不到對方在說什麼時的狀態，因為你一直在掙扎。
• 掙扎是你想結束痛苦時的狀態。掙扎就是痛苦。
• 掙扎是你去度假，想放鬆心情卻使心情更差時的狀態。
• 掙扎是你周圍簇擁著一大群人，你卻感到煢煢孑立、形影相吊時的狀態。掙扎是冷酷的。
• 掙扎是違背承諾、粉碎夢想的地獄，是一身冷汗、五內俱焚的感覺。
• 掙扎不是失敗，但會導致失敗。如果你孱弱不堪，你更容易失敗。

大多數人都不夠強大。史蒂夫·喬布斯到馬克·扎克伯格，所有出色的企業家都會經歷掙扎，而且是苦苦掙扎，因此，人人都會掙扎。不過，這並不意味著你一定能掙紮成功。你也許會挺不過去，這就是掙扎的惱人之處。

掙扎是成就偉大的競技場。

幾條小建議

掙扎之苦無法可解，但有些小建議，我們不妨借鑒一下，它們會讓你受益匪淺：

不要扛下所有責任。人們很容易想當然地認為，令自己煩惱的事情一定會令自己手下的人更加煩惱。事實恰恰相反。除了負有最大責任的人以外，沒有人會把損失當回事，沒有人比負責人更感同身受。當你無法分擔所有負擔時，你要將某些負擔分擔出去，找盡可能多的人來共同解決問題，即使這些問題事關企業的生死存亡。經營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數筆交易，我召集了一次員工會議，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發了一款產品，拯救了瀕臨絕境的公司。.

這不是國際跳棋，而是國際象棋。科技行業往往極其複雜。底層技術只要一有變動，競爭就會發生變化，市場也會隨之發生改變，而人們則會使出各種招術，以求自保。因此，就像《星際迷航》中下三維國際象棋一樣，總有一步棋可走。你認為自己已經無路可走了嗎？你覺得這步棋怎麼樣：憑著200萬美元的後續收益以及340名員工的陣容帶領公司上市，計劃在下一年實現7.500萬美元的收益？我走的就是這步棋。那是2001年，人們普遍認為，對一家要上市的科技公司而言，這是有史以來最糟糕的時機。走這步棋時，我手頭只剩下能維持公司運營6週的資金。天無絕人之路，總有一步棋可走。

只要堅持下去就有轉機。在科技型競爭當中，明天和今天看起來完全不同。如果你能堅持到明天，也許就會發現，在今天看來似乎毫不可能的解決辦法會赫然出現在眼前。

不要過分苛責自己。公司身陷困境也許都是你的錯，因為人是你雇來的，決定是你做的，而且接受任務時，任務的風險性你是知道的。每個人都會犯錯，每位CEO都會犯無數錯誤。要正確評估自己，過分苛責自己於事無補。

請記住，這是區分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事業，這就是挑戰。如果你不想，那你根本不應該開辦公司。

小結

當你在拼命掙扎時，一切都很艱難，一切感覺都是錯的。你已經掉進了萬丈深淵，也許永遠都出不來了。在我的親身經歷中，如果不是一些意外的運氣和貴人相助，我也許早就迷失在深淵之中了。

因此，所有在深淵中苦苦掙扎的人們，願你們找到力量，找到安寧。

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CEO必須實話實說

對於公司創建者或CEO而言，最重要的一條管理經驗就是要絕對保持理性。作為CEO，我個人最大的一項進步就是我停止使用過於積極正面的管理方式。

作為一名年輕的CEO，我感覺壓力很大——員工們要仰賴於我，要對他人上千萬美元負責，而有時，我並不知道自己在幹什麼。在這些壓力之下，我很在意各種損失。如果我們沒能贏得客戶、錯過了一次會見，或運送的產品出了點兒狀況，這些都會令我感到異常沉重。我以為，如果將這些問題轉移給員工，事情就會變得更糟。因此，我認為我應該盡力表現出一種積極樂觀的姿態，讓大家毫無負擔、一心一意地去贏取勝利。而實際上，我錯了。

我是在和姐夫卡修的一次談話中意識到自己的錯誤的。當時，卡修是美國電話電報公司（AT＆T）的一名電話線路修理工。當時，我剛和該公司的一位名叫弗雷德·約翰遜的高級管理人員見過面，因此特別想知道卡修對弗雷德的看法如何。卡修說：「嗯，我知道弗雷德這個人，他每個季度大概會過來一次，跟我說些無聊的空話。」就在那一刻，我知道一直以來我的管理方式都是錯誤的，因為它過於積極正面。

在我看來，我一直通過積極強調正面影響、忽略負面影響的方式來激勵所有人。但我的團隊很清楚，現實要比這更加微妙。他們已經看到，這個世界並不像我所描述的那麼美好，卻依然不得不聽我在每次公司大會上說些形勢一片大好之類的無聊空話。

我怎麼會犯這樣的錯誤？這個錯誤為什麼如此嚴重？

鼓勵式管理造成的錯覺

作為公司的最高管理者，我以為我能從容應對壞消息。但事實剛好相反，面對壞消息，我比任何人都緊張。讓我徹夜難眠的事，工程師們卻並不在意。畢竟，我是創辦公司的CEO，是那個和公司息息相關的人。一旦發生可怕的差錯，他們可以一走了之，我不能。因此，面對損失，員工們會更加冷靜。

更愚蠢的是，我以為我唯一的職責就是為公司解決問題。如果我早就想明白這一點，我就會意識到，只有我一個人操心，根本沒有任何意義。例如，擔心這個產品不夠完善，但實際上，撰寫程式修復產品的人不是我。

更好的辦法是，將問題交給不僅有能力修復產品，而且對修復產品充滿興趣和動力的人。假如我們失去了預期的一筆大交易，整個公司必須搞清楚其中的原因，這樣才能共同解決我們在產品、營銷和銷售流程中出現的各種問題。如果堅持將問題留給自己，那麼問題就很難被解決。

為何要實話實說？

對公司出現的問題做透明化處理很重要，主要原因有三：

1. 信任

沒有了信任，溝通就會中斷。具體來講就是：

在人類的所有交往之中，溝通量與信任程度成反比。

請考慮下述情況。如果我完全信任你，我就不需要你對自己的行為或其他舉動進行解釋，因為我知道，你所做的一切，無論什麼，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那麼再多的談話、解釋或說理對我都沒有任何影響，因為我不相信你說的是真話。

在公司裡，這一點十分重要。隨著公司的成長，溝通成了公司最大的挑戰。如果員工完全信任CEO，溝通的效率就會大大提高。實話實說就是建立這種信任的關鍵。一名CEO在一段時間內擁有這種被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混亂的公司之間最大的差別。

2. 參與解決問題的人越多越好

為了創建一個出類拔萃的技術公司，你必須僱用大量的精英人才。而不讓這些精英人才參與解決公司最大、最棘手的問題完全是一種浪費。一個人，無論多麼出色，他都無法解決自己不了解的問題。正如開源社區所倡導的：「只要有足夠多的眼睛，就可讓所有問題浮出水面。」

3. 健康的企業文化就像過去的通訊協議：好事不出門，壞事傳千里

縱觀那些失敗的公司，你會發現，很多員工早在公司倒閉之前就知道公司的癥結是什麼。既然知道這些致命的問題，他們為什麼不說呢？原因往往是該公司的文化阻礙了壞消息的傳播，真相始終處於隱匿狀態，等到採取行動時卻為時已晚。

健康的企業文化會鼓勵員工公開壞消息。只有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該採取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。

可見，我們要謹防那些阻止信息在公司內自由流動的所謂管理箴言。例如，「如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。」如果有一個重大問題，員工解決不了怎麼辦？如果有一名工程師發現某一產品的行銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麼辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心裡嗎？諸如此類的所謂管理箴言在理論上也許是員工們追求的理想，但也有可能阻礙信息的自由流動，而這些信息對公司的健康發展也許至關重要。

最後一點想法：只有經營過公司，你才會體驗到那種巨大的心理壓力，才不會過於樂觀。作為CEO，你要勇敢面對壓力，直面恐懼，實話實說。

如何解僱員工？

將Opsware賣給惠普公司之後，我和紅杉資本公司（Sequoia.Capital）頗具傳奇色彩的風險投資家道格·萊昂內有過一次談話。他想讓我講述一下在沒有進行資本重組的情況下，我們是如何在全世界的關注之下從注定破產的絕境一躍成為收益高達16億美元的大贏家。

我將個中細節原原本本地告訴了他，包括公司數次瀕臨破產、股票價格跌至每股0.35美元、媒體惡評如潮，以及令我們失去多達400名員工的三次大規模裁員。聽完之後，最令他感到驚訝的是後者。在風險投資領域工作的20多年中，他從未見過哪家公司在接連不斷的裁員之後還能恢復元氣，取得10多億美元的輝煌業績。

由於我個人的經歷都是特例，因此我想了解更多情況。我問他，為什麼其他創業公司會失敗。他回答說，因為裁員破壞了公司的企業文化。見到自己的朋友紛紛被辭退，員工們就不再願意為公司建設繼續做出必要的奉獻。他說，儘管公司有可能在某一次裁員之後安然無恙，但要想取得巨大的成功幾乎不太可能。他接著說，在三次接連不斷的大規模裁員以及知名媒體雜誌惡評如潮的情況下，我們的業務竟然實現瞭如此高的價值，這簡直違背了風險資本行業的規律。他很想知道我們是怎麼做到的。仔細思考了這個問題之後，我將這一過程分為6個步驟。

回想起來，在多次大規模裁員之後，我們之所以還能保持企業文化的延續性，留住最優秀的員工，其原因是我們在裁員時採取了正確的方式。這聽起來也許很奇怪，怎樣才能用“正確的方式”去做原本是錯誤的事情呢？方法如下：

第一步：保持頭腦清晰

如果公司沒能實現自己的財政計劃，形勢嚴重到了必須辭退那些不惜重金聘請而來的員工的地步，這對CEO而言，無疑是巨大的壓力和沈重的負擔。在我們公司第一次裁員的過程中，有人曾轉發我一封員工之間的往來郵件。在郵件中，一名比較精明的員工寫道：「本要就是在撒謊，要就是愚蠢透頂，或兩者兼而有之。」我記得自己讀到這句話時在想：「我真是愚蠢透頂。」在這樣的時刻，我們很難顧及未來，因為過去會將你壓得毫無喘息之機，而這正是你必須要面對的。

第二步：當機立斷

一旦決定裁員，那麼必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要就不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要就保持沉默，令群情更加激憤。在Loudcloud公司和Opsware公司的第一輪裁員過程中，我們沒有處理好這一動態關係，但在後來的兩次裁員中，我們的表現還算可以。

第三步：對裁員的原因要有清晰的認識

進入裁員程序後，董事會成員有時會說一些有積極意義的話來安慰你。他們也許會說，「這是個大好機會，可以簡化業務程序」。這也許是實話，但不要讓這一點擾亂心神，從而將錯誤的訊息傳遞給公司。

公司之所以裁員是因為其未能實現自己的計劃。如果公司裁員的唯一原因是個人績效問題，那就要另當別論了。裁員的真正原因是公司業績欠佳。這一區別十分關鍵，因為傳遞給公司和被辭退人員的訊息不應該是「裁員非常必要，我們要藉此機會考核大家的工作績效」，而是「公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工」。

承認失敗似乎沒什麼了不起，但請相信我，這實際上非常了不起「請相信我」是CEO每天要對自己的員工所說的一句話——請相信我，我們公司前景無限；請相信我，這對你的事業大有裨益；請相信我，這會令你過上幸福的生活。可是，一次裁員就令這種信任瞬間坍塌。

為了重建信任，你必須實話實說。

第四步：對管理人員進行培訓

整個裁員過程中最重要的一步就是培訓管理團隊。如果將未經培訓的管理人員置於裁員這一極為尷尬的情境之中，他們大部分都會無法應對。

對管理人員的培訓需遵循一條黃金法則：自己的員工要自己親自辭退，不能將這項工作推卸給人力資源部門或某個更嚴厲的同事，不能像電影《在雲端》中那樣僱用一家外包公司來完成。

為什麼這麼嚴格？為什麼不能找些強勢的管理者出面，替你完成這一棘手任務？因為人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。

他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關係重大。公司的聲譽和管理人員的聲譽都取決於你的表現：昂首挺胸，勇敢面對那些曾經信任你並為你辛勤工作的員工們。員工們會想：既然你僱用了我，我勤勤懇懇地為你埋頭苦幹，我希望你能有勇氣親自辭退我。

只要你清楚地認識到管理者必須親自裁掉自己的員工，那麼，接下來，他們就要為此做好充分的準備：

1. 向員工簡要解釋目前的局勢，告訴員工這是公司經營不善所致，與個人表現無關。
2. 向員工明確指出：員工人數過多，裁員不容商榷。
3. 對公司計劃提供的福利和補貼等所有相關細節都要做到了然於胸。

第五步：向公司全體人員發表講話

在執行裁員決定之前，CEO必須向公司全體人員發表講話。在向大家通報總體情況的過程中，CEO必須為管理者們解釋裁員的合理性。如果這一點做得好，管理人員在裁員時就會更加容易。務必牢記財捷集團前CEO比爾·坎貝爾告訴我的一句話：話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關係親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。

第六步：一定要讓大家看見你，你一定要在公司出現

在向公司全體人員發表講話、告訴大家許多人將被辭退之後，你也許會不願意在公司里四處走動，和大家交談，而更願意去酒吧喝幾杯龍舌蘭酒。千萬別這樣。一定要在公司出現，一定要讓大家看見你，一定要積極參與公司事務。大家都想看看，你是否在乎他們。你裁掉的人想知道他們和你、和公司是否還有關係。你一定要和大家交談，幫他們把東西搬上汽車，讓他們知道你對他們付出的努力心存感激。

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笨辦法才最有效

我在網景公司任職早期時發現，微軟的新網絡服務器和我們的網絡服務器的功能一樣，但速度卻比我們快5倍，而且還是免費開放的。我立即開始著手，打算將我們的服務器產品改換成某種能賺錢的產品。已故的、極其能幹的邁克·荷馬和我開始緊急制訂一套合作和收購方案，以拓寬產品線，為網絡服務器研發更多的功能，只有這樣，我們才能應對競爭，並在競爭中生存下來。

我激動不已地向我的技術部負責人比爾·特平講解這一計劃，他看著我，好像我是個無知的小孩子一樣。比爾早在寶藍公司（Borland）任職時，就開始和微軟展開了競爭，是一員經營豐富的老將。他明白我想幹什麼，卻對我的想法不以為然。他說：「本，你和邁克想出的那些妙計的確不錯，但人家的網絡服務器比我們的快了5倍之多，這是無法改變的。這個計劃行不通，我們只能踏踏實實地用笨辦法。」

聽了比爾的建議之後，我們開始讓技術團隊著重解決產品性能問題，我們自己則在幕後處理其他問題。最終，我們的產品在性能上打敗了微軟的產品，服務器產品線的價值增長到4億美元，如果不是那些笨辦法，我們永遠無法實現這一切。

這條經驗我用了很多年。6年後，我成為Opsware公司的CEO，我們最大的競爭對手.BladeLogic公司開始在一些大型交易中戰勝我們。由於我們是上市公司，因此這些損失非常引人注意。更糟糕的是，我們必須贏得這些交易，以粉碎華爾街對我們所做的悲觀預測，所以，公司上下感覺壓力很大。很多人都來找我獻計獻策，以避免競爭衝突：

• 「研發該產品的精簡版本，面向低端市場。」
• 「收購一家結構更簡單的公司。」
• 「專注於當服務供應商。」

所有這些方法都進一步強化了我的一個看法：我們面臨的不是市場問題。客戶們一直都在購買，只是沒有購買我們的產品而已，但對我們來說，更換產品顯然不是時候。於是，我對每一位前來獻計獻策的人說出了同樣的一番話：「沒有任何良策可以改變這種局面，我們只能用笨辦法。」這話他們雖然不愛聽，卻令事情變得十分清晰：我們必須研發一款更好的產品，除此之外，別無出路。沒有窗戶、沒有地洞、沒有安全出口、沒有後門。我們必須穿過前門，和堵住我們出路的敵人較量一番。

一連9個月，我們都在艱苦奮戰，一心研發新的產品，最終奪回了產品的領先優勢，公司價值最終達到了16億美元。如果不是靠這些笨辦法，我想我們公司的最終價值大概只有16億美元的十分之一而已。

在生意場上，也許沒有什麼比面臨生存威脅更可怕的了。很多公司或企業中的人都會不惜一切代價，避免這種威脅。他們會尋找一切可替代物，一切出路，一切藉口，只為了在一場競爭中生存下去。啟動廣告宣傳時，我經常能碰見這種情況：

企業家：我們的產品目前是市場上最好的，所有客戶都喜歡我們的產品，他們更願意選擇我們的產品，而不是我們的競爭對手的產品。

我：可為什麼競爭對手的收入是你們的5倍呢？
企業家：我們正在與其他公司以及原始設備製造商合作，因為我們不能像競爭對手那樣建立一個直銷渠道。
我：為什麼不能呢？既然你有更好的產品，為何不奮力一搏？
企業家：呃……
我：快省省吧，別再找什麼妙計了。

所有公司在發展過程中總會遇到必須為公司生存而戰的時刻。如果你發現自己在本該英勇奮戰的時候卻逃之夭夭，你就要問問自己：「如果我們的公司無法取勝，那我們還有存在的必要嗎？」

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