VISA刷出多贏商業模式
VISA刷出多贏商業模式
2005.10.01 | 科技

看過凱薩琳麗塔瓊斯為VISA卡拍的那支廣告片嗎?影片裡,麗塔瓊斯坐著吉普車,在叢林被一群猩猩包圍,麗塔瓊斯拿出VISA卡,叫了一大卡車的香蕉,要跟猩猩換回被偷走的行李。沒想到,猩猩不只要香蕉,還要用車鑰匙跟她換VISA卡。

創造多角的互惠關係

這支廣告想傳達的訊息,是希望消費者知道「用VISA卡,可以解決一切」,幽默的廣告手法讓人印象深刻。外傳,VISA國際組織砸下八千萬美元,在全球各大城市強力播放這支廣告,目的就是要讓全世界更多的消費者,認識以藍白金三色為底的VISA品牌。不過,今年九月十二日,VISA國際組織悄悄地換上了新裝,拿掉了藍白金為底的外框,留下四個英文字母,字母V上多了一抹金色。「這樣看起來比較有設計感,象徵VISA始終跟著時代的潮流走,」今年八月甫上任的VISA台灣區總經理麻少華解釋,換掉了沿用二十八年的舊招牌,似乎也意味著這個全球最大的發卡組織,接下來將在支付市場裡,有更大的企圖。 一九五八年,美國銀行(Bank of America)推出BankAmericard計畫,專門提供當時美國部分地區,僅有五、六萬信用卡持卡人循環信用的金融服務,隨著加入計畫的銀行愈來愈多,到了一九七○年代,數以百計的銀行形成了一種強大的夥伴關係,促使國際服務聯盟(International Service Association, IBANCO)成立,這個跨國營利非股份會員制公司,主要業務就是管理國際性的BankAmericard計畫。一九七六年,為了讓消費者容易辨識,IBANCO改名為VISA國際組織,沿用至今。
但是不到三十年的光景,VISA國際組織在全球已經發出十三億張可以流通使用的卡片,全球有二千四百萬家特約商店。僅次於美國太空總署(NASA)規模的VISA總部資訊中心裡,平均每二秒鐘就能處理一筆交易,所以不管持卡人是在地球的那個角落,只要是在能夠連線的特約商店裡,都能使用VISA卡做付款。 「VISA是個非營利組織,卻創造出一種多贏的商業模式,」在台灣VISA工作長達九年的麻少華指出,VISA國際組織本身並不是發卡單位,而是建立一個支付處理系統平台,讓旗下的會員銀行,依照VISA定下的規章來發行信用卡,「我們和會員銀行的關係,是緊密聯繫的,會員銀行既是客戶又是老闆,」麻少華說,也就是VISA提供支付產品給銀行,並向銀行酌收費用做為獲利來源,但是會員銀行卻可以自行決定向消費者收取費用、產品行銷與相關服務。但是在消費者和銀行之間,發卡組織提供品牌、網路系統、建立特約商店網絡,甚至協助配合行銷活動。

和銀行一起把餅做大

這個多贏模式,在全球各地的VISA區域組織裡,就屬台灣發揮得最淋漓盡致,「台灣的成長速度很快,而且創意和型態都非常活潑,」長年在香港和中國工作的VISA國際組織亞太區公關主管鄧豪柏說,「不論是在會員關係維護或科技應用,台灣VISA的表現僅次於美國。」 一九八九年,台灣發出第一張VISA信用卡,不過謹慎的VISA總部又觀望三年,在一九九二年才成立台灣區代表處,「頭三年,只有外商銀行願意和我們做生意,而且主要持卡對象是以商旅和旅遊為主,」麻少華回憶說,「當時有八○%信用卡交易都是發生在國外,只有二○%是在台灣。」
但是一九九六年,新銀行開放成立,為了要和老銀行做出差異化,新銀行紛紛主攻消費金融業務,VISA看準台灣金融市場的潛力,不斷舉行研討會教育會員銀行,讓銀行知道從特約商店、資訊系統建置、清算機制甚至建立國內的收單市場VISA幾乎一手包辦。
VISA在台灣的發展曲線幾乎和銀行的消費金融業務同步,這些大手筆投入IT設備,不斷透過發卡擴大自己資料庫的銀行,開始思考如何透過異業結盟來增加市占率,讓信用卡業務能夠損益平衡,因此紛紛發展出和特約商店、發卡組織各式各樣的合作可能性,「所以台灣聯名卡或是認同卡的發展,也都讓其他國家稱奇,」麻少華說。而在經濟規模達到每年以二○%以上的速度穩健成長時,VISA也開始在台灣大打品牌形象廣告,「一九九五年時,國外刷卡比重變成二五%,國內消費比重卻占了七五%。」

用高速迎戰競爭對手

VISA今年九月份公布的統計數據顯示,國內刷卡比重已經高達九五%,國外刷卡比重僅佔了五%。「十年來,國外刷卡的總金額都沒有減少過,但是國內的刷卡金額則是不斷地被創造出來,」麻少華補充說。
根據金管會銀行局統計,截至今年七月,全台流通信用卡片張數高達四千五百萬張,其中VISA的市占率為六○%,其他四○%則由萬事達卡(Master Card)、JCB、美國運通卡瓜分,尤其萬事達卡不論在全球或台灣,始終緊咬著VISA不放。二○○一年,萬事達卡與台北富邦銀行合作推出「白金卡免年費」活動時,不但打破市場遊戲規則,更讓萬事達卡市占率急起直追,這樣反而加速了台灣VISA國際組織的各項策略。
「過去兩大發卡組織裡,VISA對於會員銀行的限制比較多,」一位商業銀行資深的信用卡主管透露,當銀行之間的競爭必須從差異化和速度上領先對手時,VISA的限制難免讓銀行業者稍感不便。

挖掘取代現金的加值服務

不過,受到後有追兵的壓力,過去三年來,VISA卻積極地配合會員銀行,不但大膽接受各種創意,推出各種新產品和新服務,像是中國信託在白金卡市場上,因為落後富邦銀行的搶占先機,便改以「黑金卡」(黑色的白金卡)來吸引持卡人目光,而台新銀行為了守住高貢獻度的頂級消費市場,和VISA聯手把無限卡帶入台灣。甚至兩年前,台灣信用卡市場因為偽卡、盜刷事件頻傳,VISA也迅速地透過國際組織的資源導入晶片卡業務,提供各項軟硬體建置。 「不過,信用卡市場現在已經出現成長趨緩的問題,」麻少華指出,今年上半刷卡交易金額成長率,首度超過發卡量成長率,「顯示衝卡量已經不是現階段的策略,分眾化才是重點,」麻少華說,VISA把自己定位成服務業,不斷地透過市場調查、會員銀行的需求,來挖掘支付工具的附加價值,「現在流通卡總數裡,呆卡的比率高達四五%,可見得要刺激持卡人使用,必須藉由更多元化的服務,才能提高卡片的價值。」
「現金才是我們的對手,」前台灣區VISA總經理柯如龍(現升任為亞太區總經理)常把這句話掛在嘴邊。而最新的統計數字顯示,台灣民眾每一百元的消費金額中,只有十九元是用信用卡支付,可見VISA還有八十一元的成長空間。
為了改變消費者的支付習慣,VISA目前正積極地開發具有簽帳功能的VISA金融卡,還有極力協助銀行推出非接觸式信用卡,讓需要快速結帳的商店,例如速食店、便利商店、加油站等,都可以更便利地使用塑膠貨幣,往「取代現金」的目標,積極邁進。

VISA國際組織 VISA國際組織總部所在地:美國 VISA台北代表處成立時間:1992年 台北辦事處員工人數:25人 台灣區總經理:麻少華 大事紀:2003年6月,在台灣首推全球第一次使用Visa驗證服務進行的網路預借現金﹔2003年10月,獲世界旅遊獎票選為「全球首選信用卡」﹔2004年10月,在台灣正式介紹亞太區第一張「個人化卡片設計」服務﹔2005年9月,換新品牌識別,加強防偽功能;2005年底前,將推出非接觸式信用卡。

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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