偉創力用美式管理衝產能|數位時代 BusinessNext

九月初的廣東斗門工業區，氣溫不時飆升到三十五度，四、五個為一組的作業員在悶熱的倉庫裡，顧不得臉上斗大的汗珠一直往下滑，正趕緊將幫華碩生產的準系統小心翼翼地裝箱。兩小時後，這些只有機殼、主機板與電源供應器的電腦半成品，已經送到香港機場，等著被送往世界各地的衛星工廠，進行最後的組裝。
不光只是華碩而已，在這個面積達六百萬平方英吋(一百五十五個足球場的大小)、總共有十一棟工廠的遼闊廠區裡，還可以發現廣達、仁寶的筆記型電腦機殼、以及緯創的桌上型電腦與伺服器機構件。這裡是偉創力(Flextronics)全球最大的生產基地，也是這個EMS(電子製造服務)巨人成功搶下台灣ODM業者訂單的最佳後盾。

略輸鴻海，積極布署反擊

今年六月，華碩與金仁寶紛紛宣布將與偉創力擴大合作項目，其中，華碩將以機構件與主機板組裝為主，金仁寶集團則集中在筆記型電腦零組件、機構模具、手機機殼等方面，董事長許勝雄甚至有意願與偉創力合資成立新公司，擴大手機組裝業務。這些好消息讓將於今年底卸任的偉創力執行長馬克斯(Michael Marks)，在六月來台訪問時笑得合不攏嘴，在記者會上強調，「台灣ODM廠商與偉創力合作，把我們當成「虛擬工廠」，這樣才是正確的發展策略。」
搶下台灣ODM業者訂單，是偉創力將EMS全球第一的寶座讓給鴻海之後的重大勝利。這家總部設在新加坡的黑手巨人，相較於台灣同類型的公司如鴻海、華碩都以PC產業為發展重心，偉創力業務範圍較廣，特別是以手機及通訊設備為主要業務，目前主要手機和數位相機客戶包括摩托羅拉、索尼愛立信及卡西歐等，去年全球總營收為一百五十九億美元，小輸給由郭台銘領軍的鴻海一百六十三億美元(約五千四百一十六億元新台幣)，拱手讓出EMS龍頭位置。

美式管理，衝高生產效能

因此從去年開始，偉創力便不斷在檯面下與台灣ODM業者接觸，希望拉攏這些在全球IT產業各霸一方的要角，補強自己的弱勢。而這塊市場向來正是鴻海的強項，也難怪郭台銘近來只要聽到偉創力，就會火力全開，痛批對手挖牆腳的行為。
當鴻海積極在中國大陸擴增生產據點，企圖拉開差距時，偉創力也正在這塊「世界工廠」上建立生產堡壘，至今投入超過五億美元的廣東斗門工業區，就是這個堡壘的最高作戰中心。目前，偉創力的全球營收中，亞洲占了五成，而中國大陸占亞洲市場的一半，其中廣東斗門工業區就貢獻了四成，也就是說，斗門工業區每年的產值高達十六億美元，如果以二．四萬名員工來計算，每人年均產值達六十七萬美元。
「達到效率的方法有很多種，但我們絕對不是用軍隊式管理，」偉創力珠海斗門工業園區總經理傅軍指出，偉創力與台灣廠商截然不同的管理風格。走進偉創力的斗門工業區，廠房內外都看不到任何一張像是「今日不努力，明日找工作」的警惕標語，生產線上的作業員看到陪同媒體參訪的傅軍，也不會老遠就立正站好，戰戰兢兢地就為了喊聲「總經理好」，「你看，我們的作業員是不是比別人活潑、多些朝氣？」傅軍笑瞇瞇地說。
走美式管理，員工素質要高，才能發揮自律。傅軍表示，偉創力作業員的學歷絕大部分都是高中以上，最低僱用年紀也設為十七歲，比官方規定的十六歲高。同時為了留住這些員工，開出的待遇也比其他同業高一○到三○％，一個新進作業員，一個月約可領到一千元人民幣，因此偉創力員工流動率低，生產線作業員約在四到五％，工程師只有二到三％。

耗資培訓，穩定工廠品質

另外在教育訓練上，偉創力所有新進員工都會接受兩星期的上線教育，並且指派資深員工，一對一在生產線上指導，同時還會定時帶作業員到內部其他工廠參觀，將其他工廠的優點帶回自己廠房。「這種交流制度，雖然耗費成本，但能夠讓我們散布在全球三十二個國家的工廠統一品質。」傅軍也表示，偉創力從日本引進「Housekeeping」的概念，高度重視廠區工作環境的整潔，不間斷派遣專人進行各種清潔，保證工廠永遠處於最佳潔淨狀態。在電子產業毛利愈來愈低的情況下，勝出的關鍵就在於：誰能將規模經濟的優勢發揮到極致。面對鴻海積極垂直整合的大軍滅國策略，偉創力回歸提高生產效能基本思考，並運用合縱連橫的思維壯大聲勢，能不能重返代工之王寶座，牽動的不只是偉創力與鴻海之間的競爭，無形中也左右了台灣代工業的勢力消長。

偉創力 Flextronics（FLEX）成立時間：1969年　上市時間：1990年　執行長：Michael Marks 總市值：73.5億美元（2005/09/20）　總部所在地：新加坡　 2005年會計年度：159億美元（2005/03/31）股票上市交易所：NASDAQ 近年大事紀：1996收購Astron（PCB公司），接收斗門工廠，開始以斗門為生產據點／1997打造第二棟PCB生產工廠／1999用25億美元收購Dii集團在斗門的兩個工廠，斗門生產基地成型。

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。