傅盛:怎樣做一個創業公司CEO?

2015.07.21 by
傅盛
傅盛:怎樣做一個創業公司CEO?
這次傅盛High聊會,泉靈姐姐(註:央視主播張泉靈)給我的命題作文,創業要如何開始,本質還是思維模式。首先學會把一個開放式問題轉變...

這次傅盛High聊會,泉靈姐姐(註:央視主播張泉靈)給我的命題作文,創業要如何開始,本質還是思維模式。首先學會把一個開放式問題轉變為封閉式問題,不斷試錯,小步快跑,獲取經驗值。用外在重構內在,建立對世界的認知。演講中舉了很多例子,略長,歡迎大家與我討論。以下為部分演講實錄:

傅盛:首先感謝大家!不少遠道而來的朋友。兩個多月前,我跟泉靈討論什麼是互聯網,後來我說,我搞了一個小項目,叫傅盛戰隊。如果有機會,從你的視角看一下什麼是互聯網。這次演講題目也是她起的,叫《如何當好一個創業公司CEO》或叫如何創業。

這個問題非常難,我想了很久,因為我也在不斷創業的過程中,不停說服自己,創業究竟有什麼感受?

我見過可能做成一點點成績的人。統一感受就是這件事太難!就像從死人堆裡爬出來。

有時候,你的贏,是不是真和你有關,連自己都不是很確信。

有一次,我接受採訪,我說如果要我穿越過去,說「傅盛你再來一遍吧」,金山網路、獵豹這件事,我覺得我可能就不幹了。因為實在太難了!這種難,難到什麼程度呢?它難到,不可控性遠遠大於你自己的認知。

創業最大的難度就是太自由、沒方向

我記得,剛從奇虎360出來時,給自己總結兩句,「天高任鳥飛,海空憑魚躍」。每天看著一個新奇的世界,充滿好奇心,過一段時間,變得迷茫,天太高,海太藍,每天面臨無數多選擇。

天天看著人家起來,每天都在想,我的想法是不是有問題,是不是有可能做不到。後來終於總結出來,創業最大的難度就是太自由了,自由到你很容易失去方向。

當時,網上有一個帖子,經常說,中國人從造原子彈到氫彈,只花了幾年時間,比美國人、蘇聯人都快,但他說,其實第一個造原子彈和後面再造出原子彈,難度是不一樣的,天上和地下的差距。

因為沒有做出原子彈時,這件事能不能做成是不知道的,你沒有這條路徑。當別人做出來後,你再重新造一顆,你知道,它可達。你把範圍集聚縮小了,變成了工程性問題。而開始,只是探索性問題。兩個問題的難度,截然不同。

我從奇虎出來,第一次見到雷軍,他問我一個問題,「360是怎樣做成的?」我說,帶了四個人,做了上億用戶,公司名字都是我起的。其實我連公司例會都不參加,因為太小,沒人讓我參加。我離開時,360在PC端全中國佔有率已超過50%。

接著,雷軍繼續問了我一個問題,「在這件事情上,你的功勞大?還是周鴻禕功勞大?」我當時腦子轉了一下,我想,他為什麼問這個問題。後來我說,周鴻禕功勞大。

從沒有廣告到每天一百萬下載,做到全中國50%佔有。說實話,當時出走,我內心多少有點負氣。但,隨著時間的流逝,經驗的積累,我慢慢發現,自己的答案是對的。

坦率地講,安全這個方向不是我想的。當時我認為,安全不可能做贏。當然,也沒有人認為可能做贏,瑞星、金山,幾百人團隊,我們是幾個人。

當時公司說,你先做一款口碑軟體再說。儘管,方向沒有那麼居功至偉的前瞻性,但給了你一個封閉式問題,就做一款免費安全軟體。在這個封閉式問題下,做的所有努力,已經把難度極具降低。

沒有方向時,你覺得都是方向,來回探索,大量時間被消耗。但給你一個固定性問題,叫封閉式、有區間問題,難度其實大幅度下降。雖然想出了,很多產品點子,但一個選擇的重要性,其實遠遠大於過後做出的很多努力。

這是我對那個問題的思考,他給了我一個收斂性問題。在這個收斂性問題下,又給你提供人力、財務、公司架構。雖然沒有推廣費用,但不需要擔心人員工資,不需要擔心很多讓你遊離於產品之外的事情,只需安安心心做產品經理。正好機會來了,它變得很大。

後來,我越來越覺得,把一個問題變收斂是很困難的一種狀態。最近我在讀一本書,叫《愛因斯坦傳》,雖然那是個物理學的盛世時代,但愛因斯坦為什麼能在那麼多人情況下脫穎而出呢?

其中一個描述讓我印象深刻。愛因斯坦很年輕就在想像一個場景,跟著一束光旅行會看到什麼?由這個場景不斷在大腦裡思考,逆向化思考,把物理學上極其開放的探索,變成非常收斂的、具體化的形象,思考出了相對論。

還有一個場景,從下降的電梯裡,會感受到什麼?我突然發現:

把一個開放式的問題,變成一個封閉式場景思考,可以使一個人的思維能力有巨大提升

我想說的是,我們在創業過程中,可能最難的就是把自由度變成一個具體問題,變成一個具體目標。因為,我們在創業的時候,總是信心滿滿的認為,我要改變世界,我要成為最牛的人,我要做最好的自己。

我也一直用這種方式激勵自己,一直到2010年,最困難的時候,當時在珠海,被對手強烈打壓。產品和內部整合上,遇到很多問題。我才有了新的思考。

有一個記者去珠海採訪我,問,你想把金山網路做成怎樣的公司?我說要全力以赴的做成一家超火的公司。他說這個不夠,他說你知道嗎?他舉了對手的例子。比如那個人,看著他天天打這個打那個,但他一直想成為這個行業前幾名,甚至大佬,他會全力以赴,把一個問題,一個方向,變成一個目標

聽了這句話以後,我突然意識到,自己以前很多思考,是錯誤的。

因為,以前都在想,如何做最好自己,如何變牛逼,看上去有目標,卻把「狀態」誤認為「目標」,甚至覺得自己做的都是對的。

我經常問團隊,這件事為什麼沒做好?他說我已經全力以赴,我很努力,每天都在認真工作。我說這些都不是可以被證明的過程,你誤把自己開放式的心理和工作狀態,當成了工作和前進的目標。

降低創業難度:把一個開放式轉變為封閉式問題

什麼是封閉式問題呢?

後來,我開始思考。金山網路,要成為全球最優秀的互聯網公司。我發現不夠,我又開始思考。我說要變成國際化的公司,還是不夠;我說要變成中國公司裡移動端國際化最好的公司,仍然不夠。最後變成一個封閉式的問題,說起來沒那麼有情懷,我說,成為國際上移動端的360。

由這個問題開始,我想到,找出Clean Master的突破點,把Clean Master變成一個封閉式問題。測算全球6億覆蓋用戶,每天想想,我們怎麼能做到。最近,我把這個問題又變成了一個更具像的問題。在全球移動互聯網公司裡,變成全球TOP3移動廣告平臺。

當然,這沒有工匠精神,好奇心改變世界,聽起來那麼有情懷,這是個封閉式目標。但當你在一個封閉式目標下去做使用者獲取,做大資料分析,做到廣告資訊有效分發等等,一下變得清晰很多。

CEO核心是樹立一個簡單可行的目標

回到如何做好一個創業公司CEO,我認為,最核心問題,就是能把創業情懷變成具體問題。這個問題越具體越好。

例子有很多,昨天我看一則新聞,滴滴開了順風車,一天有80萬訂單,一代更比一代強。滴滴提出了一個封閉式的口號,做最好的打車軟體。最近叫車,5分鐘內搞定,這就是非常封閉的問題。朝著這個目標努力,無論開順風車,還是更多快車,能不能做到5分鐘叫到一輛車?這個問題開始簡單化了。

人和人之間最大的界限就是思維模式

思維模式看起來很簡單,但你要突破這層窗戶紙,難度比你想像還大。我一直在內部跟團隊說,近幾年,我可能是觀察雷軍最近的人。

但我還是要問大家,45歲雷軍的精力旺盛,還是25歲雷軍的精力旺盛?我相信自然規律,一定25歲。再問,十幾年前,金山軟體在整個行業裡的技術、人才優勢大?還是今天小米的人才、技術優勢大?為什麼金山和小米,今天差距如此之大?

這個問題我跟雷總探討過很多回,問題在於,金山當年看到什麼是機會就做什麼。他一直沒把這個問題收斂起來,全力以赴,每個領域都做,做最好的自己,最好的公司,民族軟體的旗幟。大量的資源,消耗在不同戰線。

小米成立時,我認為雷總把這個問題想的非常深刻了。一年賣一億台手機就是偉大公司,當然,還有很多互聯網精神。今天不談情懷,創業者最大的問題就是情懷。如果有情懷,工匠精神,就能改變世界。如果創業這麼簡單,所有人都可以上藝術學院接受兩年培訓,全是優秀的創業者了。

但,創業不是這樣。為了包裝,讓自己更快傳播出去,被更多人認知,被很多沒有創業的人崇敬,好像蠻是羡慕的眼神,這樣可以。一旦回歸到創業基本點,就不要輕則談生態,動則談改變世界,夢想這些東西了。這只是前進的內在動力。

創業,要像解一道數學題一樣。

京東上有一款體重秤,叫雲麥好輕,以前獵豹一個同事做的,現在幾乎銷量第一。當時做到一個月六千台時,他找我討教。他說傅總接下來怎麼做,智慧硬體好火,大家都在健身,我也在做社區,要把這個鏈條做起來。

我說別扯了,我說你把創業變成非常簡單的問題。體重秤一年多少出貨,你能不能拿下一半市場。今天六千台,什麼時候能夠做到十萬台。沒有做到前,全力以赴做,用價格、用設計、用所有東西,12個月之內看能不能做到?如果能夠做到,6個月能不能做到?6個月能做到,需要哪些資源,能不能像一道數學題那樣列在那裡?

想清楚目標,然後立刻做。

我問,做到六千台,為什麼做不上去。他說,當時有一個配件出問題,生產沒跟上。我說為什麼不是多條生產線?為什麼不是每個配件上都有這種能力?反向推演問題,創業的目標感就會變得極清晰。
(編按:「使用既有可行資源」與「解決認為不可行的問題」,是兩種思維,大多選擇前者。)

路上,我跟泉靈姐姐也討論這個問題。她說,其實跟她的成長路徑是一樣的。高人總是高人一籌,最初想做最好的主持人,後來發現怎麼是最好呢?你覺得最好,人家不覺得最好。她開始把問題一個一個變成封閉式的。比如對著鏡子說話和對著人說話是一樣的。花幾個月時間在自己內心做一個衡量,比如說一段兩分鐘的話,不看錶,標準的兩分鐘,正負不差5秒鐘。她說變成這樣的問題之後,就會使你的整個事情開始變簡單,否則你就是茫茫行舟。

關於這種思考模式,我跟很多同事包括創業者聊過。很多時候,我們都會沒有這樣一種思維模式。雷總每次跟我交流,他很喜歡做一道算術題。那時候的雷軍比現在要有精力,要旺盛的多,就是因為思維模式的差異。雷總做小米時,思維模式上了一級。

一年一億台,五年前,他就沖著這個封閉式目標一步一步走。當時三星和蘋果大概快到一億。那麼,中國有沒有可能出一家一年賣一億台手機的廠商呢?如果做到,對手機廠商產生怎樣的影響?如果做到了,對電商產生怎樣的影響?

反復就一個封閉式問題,來回推演。一旦具備這樣的能力,創業就開始變得簡單。雖然它不再像當初那麼壯懷激烈,那麼有情懷,但它開始變得有解。

有解是最難的一件事情。

所以,CEO的核心是樹立一個簡單可行的目標。樹立一個越簡單越聚焦的目標越好,儘管這個目標,可能在過程中,不斷變化。阿里巴巴的口號是「讓天下沒有難做的生意」,但我覺得,他的封閉式問題是什麼時候銷售能夠超過沃爾瑪,以及怎麼超過沃爾瑪,用怎樣的方式超過沃爾瑪。

有一個詞叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪裡?當獵豹想清楚要做國際化移動版免費安全軟體時,變成全球超過6億月度活躍用戶時,變成全球TOP級別廣告平臺時,這個問題比「做最好的自己」、「全力以赴」要簡單得多。

今天,我開始慢慢體會到,那種你想清楚一個問題,執行就開始變得簡單的過程,而不是一種強烈依賴於強大的執行的狀態。

創業過程中,開放式變成封閉式問題的轉換能力,是我們真正最需要的能力的核心。

目標第一個特徵:簡單

互聯網時代,簡單是非常重要的目標。

當你的創業用一句話講不清楚的時候,我覺得這個創業可能就開始出現問題。

我現在就用簡單這套法則,無往不破。每次大家討論業務目標時,只要說太多,我就說,你已經違反簡單原則。他說這個問題就是很複雜,我說你的問題會比中國更複雜嗎?中國的事情,鄧小平同志就用了三個字——GDP,或者轉換為一句名言,“發展才是硬道理”。

你的複雜度不會超過一個國家。當你的業務這麼複雜時,說明你的目標有問題。一定要用簡單化思維確立目標,讓目標足夠簡單。

如同我跟做體重秤朋友說的。一個月變成十萬台,這個問題就結了。等每個月有十萬台,甚至更多出貨量時,一年有幾百萬純硬體使用者,並且啟動App時,社區問題不也解決了嗎?是不是有可能改造整個健身行業或者減肥行業?

如果只有幾千台,怎麼談所謂的生態鏈。做成極簡的時候,你再想那些延展的事,你的資源是有限的。一句話說清楚,整個公司看得懂,所有人不需要重複溝通,就知道需要幹什麼。

獵豹上市時,投資人不斷問Clean Master有什麼?我說最簡單的方式就是從Google Play把所有軟體下載下來,先清理一遍,再用Clean Master清理,還能清出很多垃圾,甚至清理出1倍。

為了這個簡單的目標,我們做了整個自動化分析,把反病毒那套技術全用上。但對用戶來說特別簡單,所有清理軟體都用了,用Clean Master還能清理出垃圾,還能讓手機更快。

這個簡單的目標,能簡單到什麼程度呢?舉個例子。我碰到羅振宇,我說,每次我聽你說關注我們公眾號羅輯思維,記住我,是沒有走字的羅,我就想笑。我想了半天,什麼叫走字,我說為什麼不就是那個邏輯思維呢?他說當年裝嘛,覺得自己名字在裡邊多好啊。

在我不停追問下,他有一天說,這是當時巨大的錯誤。每天花十秒鐘解釋沒有走字的羅,這是資源巨大浪費,消費者精力的巨大透支,自己吃飽撐的沒事幹。

移動互聯網時代,一個排行榜上來,20個名字,名字不夠吸引人,就損失至少百分之七八十的用戶

簡單很重要。

我們都是被工業化時代培養出來的複雜的人。簡單在我們身上是完全沒有的。只有90後、甚至00後才會簡單。他們沒有經歷我們的培訓。沒有看到一個複雜的滑鼠三個鍵、五個鍵,還有滾輪。Photoshop等等最難的軟體,上培訓課,才會用。這種複雜從骨子裡來的。如果不下意識對抗,我們會把複雜,認為是美,是優勢,是自己不可比擬的無與倫比的特質。

另一個例子,國內某款手機出來時,強調美,用了一個對稱設計,左邊三個鍵,右邊三個鍵。我說,這個設計最大的問題,就是摸上去不知道在左還是右。經常會想想,左邊是音量,還是右邊是音量。你們不要覺得,我是吹毛求疵,很多用戶真的不知道什麼時候按左,什麼時候按右。

目標足夠簡單,你就開始聚焦。無論任何時候,資源都是極其有限的。如果你想出三個目標,就如同有一個人跟我說,這件事要做三步,我就想為什麼不是一件事。對方總會說,不行,環環相扣的。如果環環相扣,是不是思維邏輯出問題了?

沒有找到簡單的點,才會讓我們失去聚焦。當你要做一件事,能夠把這件事需要的所有元件,就地調過來,去掉所有頭銜,在一個組裡,幾個月時間,沖出一款軟體,一出來口碑就極好。如果沒有把聚焦點堅持下去,看上去處處開花,其實沒有一個點是核心命脈。

目標第二個特徵是聚焦

我對佈局這種詞特別反感。我從來不認為,哪個局是布出來的。我認為,聚焦一個點來回橫切,形成一個足夠高的局部高地,從這個高地上順勢俯衝,一舉而成。而不是靠撒網一樣,放出很多點,來做到的。

很多人說獵豹發展好快,居然上市了,幾十億美金了。他們的潛臺詞就是,你們怎麼沒有像瑞星一樣消失掉,或者你們怎麼能上市,海外怎麼能做出來呢?

我說,我們只是抓住了一個看上去極其微小的核心機會。那個微小的點,小到你根本就會忽略它。當哈爾濱同學做的一個小軟體,在美國排行榜前三的時候,我意識到這是個大機會。把全公司資源投入進去,做了一款極簡單的清理軟體。

從第一版到現在,按紐沒有增加,一直四個按鈕。當4個人,2個月,準備做第5個按鈕,我說不準做。上來就一個按紐,直接點就完了。為什麼四個按鈕。就是極簡單的點上聚焦。聚焦到別人都沒辦法在資源上拼過我。

目標的第三個特徵是被驗證

“被驗證”非常重要,重要到什麼程度?重要到你都應該忘掉自己是誰。我們總在內心覺得,自己很專業,我才瞭解用戶,其實互聯網本質就是一個不斷試錯的過程。

你一定要用資料,驗證這件事情可行,你才真的認為它可行。如果你不能認為它可行,如果你自己內心堅持認為它可行,但它在驗證這個點上,不被通過。

一定要放棄自己的想法,也許你會錯失成為賈伯斯的機會,但你有更多機會把這件事做成。

我問過創業者很多問題。創業者一般最喜歡說,我比他們專業。我說,這個假設是錯的。他們說,不會,我就比他們專業。我說,第一,如果你的對手是大公司,就算他個人不比你專業,他的團隊一定比你專業。大公司理論上能雇到最好的人。第二,這個世界變化太快,有的時候這個世界已經變化了,你都不知道它變化了。我們怎麼理解這個世界?

當雷軍的《Are you ok》成為KTV點唱前三名的時候,這個世界怎麼認知?沒法理解這種文化。爬山時,一個小同事一直唱這首歌,我都快會哼了。這是怎樣的一個世界?這個世界的變化速度,其實是巨大的彎道。所有東西都在崩塌。

我們必須依靠靠驗證。要用外在的事實,來證明自己。不要用內心的固執去證明。遇到問題,一定要快速轉向。

怎麼轉向呢?小步快跑。

講到小步快跑。我想到一個例子。前兩天,跟直播神州發射的泉靈姐姐在矽谷看了一個創業團隊。那個團隊幹什麼的呢?做火箭。要把火箭做到只花100萬美金就能發射。中國火箭發射一次5000萬美金。他要用100萬美金,發射小型衛星火箭。

我的第一個問題是多少人?他說4個人。我說怎麼做到?他說,用3D列印,列印出火箭的發動機。傳統火箭發動機的設計,加點火,再加試驗,需要6個月以上的週期。但我只需兩個禮拜。因為設計費用太高。都是很強的材質。他說,我用普通材質。用3D印表機,列印材料,快速實踐,改善設計,就有可能利用普通材質,做成火箭發動機。

我當時感慨,這個時代真是不斷試錯的時代。通過不斷嘗試,調整目標,把目標用互聯網方法,逐漸清晰化。

偵察兵模式,不斷試錯,尋找目標

目標的最初尋找,我總結叫偵察兵模式。這個時代不再是生產製造時代,不再是有了技術優勢、生產線優勢、資金優勢,就有可能被顛覆的時代。要通過不斷嘗試,不斷試錯,獲取更多經驗值,從而變得比別人更強大的時代。

小步快跑,不僅是互聯網法則,更是整個人類社會進步的法則。過去缺乏小步快跑的基礎,因為生產成本太高。今天,不斷快速嘗試,能夠找到自己的目標,並實驗出結果。試錯的本質是在增加經驗值。

創業就是一個不停打怪,獲取經驗,不斷升級,等有子彈,再打BOSS,然後上市。如果每天都在研究琢磨,從不試錯,就會被怪打死。

偵察兵的核心是獲取經驗值,建立對世界的認知

互聯網,讓你在短時間內,獲取比別人更多的經驗值。經驗值用來幹什麼?用來建立你對世界的認知。通過外在,不斷重構內在,千萬不要盲目相信自己。相信自己是你創業最大的動力。但你在做產品,做目標的時候,要學會用外在改變內在。

什麼叫外在?就是眼見為實。你看到的事情才是真的,不是你以為的事情是真的。我們經常會陷入到一個極其錯誤的邏輯中,我已經都瞭解了,這個事一定能幹,我們就這麼幹。6個月、12個月,為什麼沒做到呢?投資人沒給我錢,對手老抄我,基本不會認為是自己當時選錯方向。事實可能就是你的錯,最大錯誤就是,沒用外在世界來改變自己。

尤其作為產品經理,更需要用偵察兵模式,獲取很多經驗值,重新樹立判斷。這方面我有非常多教訓,當時,我們的產品經理跟我說,要做天氣,我說天氣有什麼好做的?有什麼值得做的?當我看資料,百度移動搜索一半詞彙來自於天氣。於是我在所有產品上,加了天氣提示。

為什麼?因為突然發現我不對。我出門就有車,從來不關心天氣,必須很羞愧的承認這點。事實上太多人關心天氣了。當我發現這件事這麼重要時,花了很大精力在全球做天氣。

這個世界變化太快,新東西層出不窮,我們怎麼改變自己內心固有的東西。我們當時在做Clean Master,很多程式師不願意,為什麼?他們說做安全,怎麼做清理呢。我說對。但Google Play上面搜索Clean這個詞是Security的2到3倍。面對這個慘澹的事實,移動端安全需求沒有起來,使用者不需要太強烈的安全。

但使用者需要清理。特別安卓手機,經常卡、慢、發熱。所以,不能因為你認為安全重要,安全就重要。你認為清理不重要,清理就不重要。從今天的資料看,清理是可以改變世界的。

我們做的小功能叫Applock,為什麼單獨對App做Lock呢?我還是沒有想清楚這個東西會有那麼大需求嗎?後來他們說,印度有一款這樣的需求,排行榜前幾,我說那趕快做。印度人的手機是互相交換的,特別需要。做了以後,每天有幾億用戶使用。

如果你不覺得有這個需求,怎麼辦?學會通過用資料不斷重構。有一次我跟口袋購物王珂聊。他們為了找到這樣的機會,做了一個海豹突擊隊。一個禮拜時間上線,然後看資料,資料只要好就上,不好就放棄。放棄一個,再來一個。沒有人在快速變化中是所謂的大牛。

再比如微信,總共出現四五年,哪有很多經驗。不停試,快速做。拿到經驗值,發現一個點,直接切進去。

我特別想強調這點,我們自己都會犯經驗主義錯誤,為什麼要重構?因為整個世界都在重構。你要用外在的東西,改變對這個世界的認知,否則你就會停留在用過去經驗判斷未來。

傅盛戰隊有一個項目叫Musical.ly,前幾天美國Apple store排行榜第一。我問創始人,為什麼選擇這個產品?他說當時做一個產品時候一天幾十個下載,幾百個登陸,他們就換了。做這個,一天兩百個下載,比那個產品多很多倍,覺得這是個機會。開始做,前兩天排名超過Facebook,單日幾十萬下載。

傅盛戰隊還有一個項目叫小餘老師說,一檔互聯網教育類的邏輯思維。每期點擊一百多萬次,這是88年沒有生孩子的年輕人。我跟泉靈姐姐說,這個產品多棒,全網教育類排名第一,沒有推廣。她打開一看,哇,佈景怎麼這麼難看,燈光有問題,講的聲音讓人有疲勞感。

我說,我們身邊大把很強的人。你不能這麼想。要從外在來看。已經到了這麼大的量,說明有些地方切中了教育的核心,被證明了。

說了這麼多,創業最容易犯的錯誤,既有強烈的信心,又能通過很多資料的事情,通過外在的世界,不斷重構你的產品觀。你可能會說賈伯斯不是這麼做的、誰做成工匠就牛了、有情懷就把產品做好了,反正至少我不是那種天才,我也不知道天才是不是真這麼做產品。

總結如何創業:預測-破局點-All in

我最近有一篇文章,關於戰略三段論:預測-破局點-All in。也可以總結為創業三部曲。

第一,預測的本質就是找到巨大的方向。這個方向怎麼尋找?既有思考成分在,也有嘗試成分在。當你發現一個產品快速成長,可能代表一個大的方向。

我們為什麼敢做國際化?一個重要點,當時小團隊做了清理大師,我個人覺得產品做的不錯。然後我發現美國排行榜上,中國很多小軟體排名靠前。我認為中國移動App全球化時代一定會來。中國移動App研發,會像過去幾十年的日本汽車、韓國電器、臺灣半導體,在全球佔有統治地位,這就是我做的巨大預測。

這種預測值多少錢呢?我認為一家公司95%以上來自於你對這個大方向的判斷和切入。傅盛戰隊選了很多項目,也許看起來每個創始人起步不是那麼高大上,但選擇的都是和傳統行業結合比較多的,要麼是教育,要麼是醫療,要麼是O2O,App的核心競爭其實基本已經開始結束了。

第二,尋找破局點。在大的方向上,不能用撒網的方式,要找到一個特別細小的點。你在一個看上去很邊緣、很狹隘的領域做成行業第一,這個領域越窄,再窄都沒關係。只要有機會變成行業第一,你就開始有了巨大的機會。

這個時代就是一個點改變世界。怎麼尋找這個破局點?不斷嘗試和試錯。用快速的嘗試完成對這個世界的認知,找到用戶的需求點,不停收集用戶需求,重構心裡的產品觀。一旦找到這樣一個產品,全力以赴去做。

有人會問,你又講試錯,又講聚焦,這個平衡怎麼找?最好的平衡就是它被驗證。互聯網是口碑時代。只要出現用戶自增長,用戶主動傳播。出現這樣的例子時,基本被證明就是破局點。你應該用這個行業內大家都沒有想過的資源去投入。

我們當時做清理的時候,投200人進去,做一款小App。創業本質就是這樣。想清楚大方向時,全力以赴的All in。一定不要先前有收入、使用者需要,就把戰線拉太長。我們當時從珠海調幾十人到北京,全開始幹移動,不停尋找破局點。

今天很多創業者說做好這個事需要三件事。我只讓你講一件事,這件事是什麼。如果沒找到,要快速找到。找到這件事,你就開始具備All in。

認知差距是互聯網唯一的壁壘

**互聯網沒有任何壁壘,除了認知之外,就是思維模式的差異。******最開始都說互聯網沒什麼了不起,就是一根破網線,傳統行業覺得這個事情我也能做,紛紛進軍的時候全失敗了。

互聯網對傳統行業的衝擊是摧枯拉朽,怎麼說?你看計程車司機把計程車交給公司了。不交份錢了,直接加入滴滴、Uber,這就叫摧枯拉朽。這種認知一旦差別以後,就形成了時間的差距,你就變成了制高點,更多的資源迅速積累。

互聯網極大降低資訊傳播成本,極短時間內,能有引爆效應,有了引爆效應以後,開始變成雪球模式。

一定要知道認知差別的力量有多可怕。這種可怕程度,就是讓整個臺灣和日本停留在上世紀。

有一次在日本見一家估值100多億美金公司CEO,他像中學生一樣,跟軟銀前副總裁吃飯,大概60多歲。他告訴年輕人,你在這裡任何地方,都能買到很多東西,享受最便利的服務。年輕人回了一句,這也許正是日本互聯網沒有發展起來的原因,你們太成熟。成熟到思維不需要變革,也能享受很好的服務。

什麼叫認知?就是無條件接受,你沒有理由反駁,不必要反駁。除了證明你能反駁之外,你什麼都證明不了,認知差距是互聯網唯一的壁壘。

作為一個創業者來說,怎麼調整自己的思維?

我總結一下。如果在自己的思維裡,能夠把開放式問題變成封閉式問題;在這個過程中,不斷根據變化極快的世界重構自己;大方向上,抓住具體機會,然後全力以赴。

今天創業本質上,還是精英文化,成功率非常低,大家一定要有這樣的認知。創業成功的人,不是因為他多聰明,而是因為他能夠不斷改變自己,跟這個時代緊緊相扣,每一步都踩得准,才有可能在這樣瘋狂激烈的競爭中,不斷成長,不斷成功。

原文連結:傅盛:一家公司的CEO该如何做战略?

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