Homejoy 宣布停業，成為當紅的分享經濟第一個滅頂者，官方說法是法庭判例對分享經濟不利，不過，市場人士指出同樣是分享經濟與家政服務平台的競爭對手 Handy 卻還活得好好的，認為是 Homejoy 經營模式有問題；
如今 Homejoy 員工也爆料，表示 Homejoy 一味擴張靠超低折扣價搶市，但客戶回頭率超低，最終單一客戶總貢獻遠少於取得客戶成本，每拉一個客戶就虧一個，不倒也難。
O2O不是只有砸錢，服務品質才是關鍵
Homejoy 員工向《富比士》爆料指出，Homejoy 只注重一味膨脹客戶數量與營收，卻不把心力放在如何挽救低到谷底的客戶回頭率上，Homejoy 的客戶在一個月內會再上門的回頭率只有 15% ~ 20%，相對的，競爭對手 Handy 的客戶一個月內回頭率則超過 35%，再較大市場高達 45%，Handy 表示，其服務是客戶會一再使用的服務，而這在家政服務領域相當重要。
只注重營收數字成長，卻不管實際營運品質的情況也不是 Homejoy 獨有，許多初期就募資大獲成功的新創事業常常犯下一樣的毛病，因為收到巨資之後，認為投資人想看到快速成長，而有衝高業績的壓力，一方面又因為現金充足而能燒得起錢，並且認為公司的存續決定於投資人是否繼續注資，而非本身獲利，又認定投資人只看膚淺的營收規模數據就會繼續注資，於是把全副心力放在膨風之上，也就是說，拿了投資人的錢形同只是在「圈錢」，而不是把資金投注在改善真正會帶來回報的商業模式。
吹噓數字以求獲得增資
員工爆料張家姊姊阿朵拉（Adora Cheung）老是宣揚其營收與客戶數量規模成長速度，因為她需要吹噓這些數字，好取得下一輪資金，她認為要是公司營收規模沒有以極高速成長，就會拿不到下一輪資金而窒息死亡。而要衝刺用戶數量，除了依賴折扣，最快的辦法就是進入新市場，因此 Homejoy 腳步還沒站穩就急於擴張，6 個月內擴張到 30 個城市市場，甚至擴張到海外，除了超出自身管理能力範圍也擴大了行政成本以外，Homejoy 每進入一個新市場，除了在自身平台低價促銷，更大量透過折價網站 Groupon 與 LivingSocial 等發送折扣券，依賴折扣程度之高，導致竟有 75% 客戶來自於折扣管道。
這一方面導致 Homejoy 燒錢快速，一方面則帶來更不好的影響，因為祭出大舉折扣引來的都是貪小便宜、對價格最敏感的「奧客」，一旦沒有折扣、價格調回正常時，客戶就不來了，因此 Homejoy 對折扣的補貼並沒有真的取得長期消費的客戶。員工爆料指出，Homejoy 花在取得一個客戶上的成本，常常比該客戶最終帶來的總獲利貢獻還高，只是在平白送錢而已。Homejoy 的歐洲競爭對手 Helpling 共同創辦人班乃迪克法蘭克（Benedikt Franke）諷刺的說：「要免費送人 T 恤很簡單，但這不表示就能經營成一個服裝品牌。」
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▲ Homejoy 創辦人是張家姊弟──阿朵拉（Adora Cheung）與阿倫（Aaron Cheung ）。
錯估商業模式
Homejoy 的基本商業模式與 Facebook、Google 等經營網路外部性特強領域的企業有所不同，Facebook 、Google 可以一開始沒有獲利，直到使用者成長到某個數量級以上才產生巨大價值，Homejoy 狀況則不同，利潤不是靠流量廣告，而是從每筆交易而來，一筆打掃交易虧錢，一百筆只會虧損一百倍，因此，基本核心商業模式沒有獲利時，盲目擴張規模並沒有太大意義，然而 Homejoy 卻把自己當成是 Facebook 或 Google，催眠自己用戶成長才重要，不急著馬上獲利。
這次羊毛出在羊身上
但只想短期衝量的策略最後也沒能達到衝量目標，Homejoy 惡名昭彰的一次打掃 19 美元超低價，不僅單一客戶就要賠上 12 美元，也因為給付給打掃人員的費用相對較低，服務品質差強人意，或服務人員愛接不接找不到人，最後使得客戶試用過就不回頭，於是客戶數量衝到一個限度就遇上瓶頸，一旦漲價更是跑光光，於是，下一輪資金有可能泡湯，公司內部士氣低落，圈錢模式也運作不下去，只能下台一鞠躬。
競爭對手 Handy、Helpling 都忙著數落 Homejoy 的不是，以便與 Homejoy 區隔，向投資人說明自己不會淪落同樣的下場，不過，Homejoy 除了本身的衝量不顧獲利以及過度擴張的策略失誤以外，還有一些弱點，恐怕是所有分享經濟同業都難以撇清切割的。
最根本的問題，就在於合作的清潔人員不是員工，這本來是分享經濟平台的賣點，「買空賣空」，不用實際擁有員工就能銷售服務，迴避了許多法定雇用成本
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但這點遇上雙重挑戰，合作的清潔人員每個都獨立運作，結果是平台無法管控打掃的品質，品質好不好隨個人而定，遇上不認真的打掃人員，消費者體驗極差，下次就再也不使用平台服務。
而要是遇上讓消費者很滿意的清潔員，由於品質只看個人其實與平台無關，但平台卻還要抽成，其結果是，聰明的消費者很快就與喜歡的清潔員建立私人關係，不透過平台自己接洽，省下平台抽成費用，有 Homejoy 員工認為，Homejoy 實際上的客戶回頭率搞不好遠高於帳面上的回頭率，只是客戶回頭的時候都私相授受了而已，但既然合作清潔員根本也不是員工，Homejoy 也完全無法阻止這種情況。
無法迴避雇用責任
為了改善打掃品質，Homejoy 也在芝加哥實驗對合作清潔人員進行一定程度訓練，制定例如固定的床單折法等的標準作業流程，結果發現大幅度改善了滿意度，但是，一旦進行這樣的員工訓練，這些清潔員就會被視為是雇用關係，Homejoy 必須負擔正式僱用的各種雇用成本
否則很可能挨告，訓練也不是，不訓練也不是，這也是 Uber 判例之後，Homejoy 就選擇關門大吉的原因之一。
許多人歌頌分享經濟，甚至吹捧 Uber 是「沒有車的車隊」（但 Uber 並不只有讓一般車主兼差載客的分享經濟服務，也擁有自有車隊）、Airbnb 是「沒有旅館房間的訂房服務」等，然而，出賣自己並不擁有的資源，真的是一種前所未有的偉大創新，或只是重複著人類歷史上多不勝數的「買空賣空」投機事業？
至少，Homejoy 的失敗，讓市場對分享家政服務平台更嚴謹檢視，以鬆散的合作關係，出賣不是自己所雇用員工的勞力，真的可行嗎？沒有以雇用關係保障對方的生活，能維持清潔員的熱情與忠誠嗎？不以僱用合約約束下，能迴避私相授受的問題嗎？沒有嚴謹的員工訓練與紀律，真能一直維持品質嗎？恐怕家政服務平台終究還是無法迴避雇用責任，必須轉變成不那麼分享的「普通經濟」，也就是一般清潔公司編制，只是多了線上服務平台而已。
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[Meet創業之星] 家政O2O正熱，潔客幫會成為下一個Homejoy嗎？**家政O2O兩大難題：客訴與跳單**：而所有線上家政媒合平台都會遇到的問題，潔客幫幾乎也都遇到了：客訴與跳單。一開始潔客幫常因客人投訴阿姨打掃得不乾淨疲於奔命，後來他們發現客人的乾淨標準其實因人而異，重點在於事前溝通確認客戶的期待，滿足客戶的預期心理，現在潔客幫的客訴率控制在2％以內，回頭率約3成。
而潔客幫處理跳單問題的方式更是出人意表：「我們鼓勵阿姨們在外面自己接單啊。」陳衍光說。一開始他們也以為跳單問題會很嚴重，沒想到阿姨們由於年事已高，通常不會為了區區幾塊錢與潔客幫鬧翻。林文康表示，阿姨會跳單是因為基本的生理需求都無法被滿足，但潔客幫的時薪較高，工時也比傳統清潔公司彈性，阿姨甚至會主動打電話跟他說有客人要長期訂閱服務。(繼續閱讀)
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原文出處：科技新報
