[Internet20]鄒開蓮：跟大家一起來看網路這個東西對不對|數位時代 BusinessNext

鄒開蓮（雅虎奇摩亞太區董事總經理）
2000年加入雅虎，2001年推動購併奇摩站，為台灣第一樁網路購併案。2007年再度出手購併無名小站。2008年又購併興奇科技，正式將B2C購物服務納入營運體系。15年期間，帶領台灣雅虎成為雅虎海外最賺錢的分公司。

圖說明

20年前我還在唱片業，一直到2000年才投入網路事業，相較起來算是比較晚的人了。那時候多多少少感受到網路正在改變一些事，當時大部分應用是侷限在email，那時候搜尋還不是重點，我一半是覺得有點好奇，一半是覺得這個往下發展下去，會有很多機會，我沒有科技的背景，但我感覺雅虎就是個用科技去強化力量的媒體。即便我不了解科技，但我覺得這跟傳統的媒體之間，一定有某種關聯。楊致遠找我，也是因為希望我把雅虎經營成一個媒體。

我記得剛去雅虎上班的前幾個禮拜，我朋友都問我，你在雅虎了，你告訴我這個Internet到底是怎麼運作的？其實我也只是了解而已，出門去拜訪客戶，還要認真做些筆記，對我來講，即便我對核心的技術不了解，永遠有比你更了解的人，最重要的是那個應用端，那才是真正帶來改變的部分。

我覺得這很不可思議，它打破了大家對時間跟規模的概念。我覺得這是15、20年前，無法想像的，包括我們身上的人事物，所有的貨品交易，通通可以連繫的到。這過去十年，真的是用加速器的狀態，把所有的時空感打破，所有東西就是越來越快、越來越多、越來越大，所有東西就是更快更大更多。

一開始投入真的就是個好奇心，回頭過來想，其實還蠻感動的是，有一部份真的改變了很多人的生活。想想看我們在過去20年所做的事情，真的造成了很大的改變。在台灣我們創造了知識家這個服務，大部份學生都用知識家做功課，連我老公去修電腦，修電腦的人打開電腦問知識家怎麼修！

拍賣也是，台灣人以前對電商是很陌生的，你會看到很多人買在賣上面，有一次我跟一個年輕男同事聊天，他說初中就開始在拍賣上買賣東西，就想有一天要來這家公司工作！這些東西從好奇，到最後能夠參與一份工作，居然跟人的生活息息相關，蠻感人的。

網路不管怎麼變他都在這幾件事情上，他幫助你找東西、展現自己，連結社群、世界，甚至不要用買賣，你很容易交易，當然還有娛樂，其實娛樂再怎麼翻怎麼轉，大概就是在這個範疇裡面，這個範疇都是跟人生活相關，我覺得人的基本需求都沒什麼改變，但是技術的演進，它有不同的方法讓他更快速、便捷，因為有資料數據，網路它變得更聰明。

其實在雅虎的前五年，內部常常在爭辯，要不要拿內容(content)當重點，我常常說不要，因為在MTV台時期，我就在有線電視的生態裡看得很清楚，一旦媒介管道變多，內容的影響力反而是下降的，所以我盡量以平台式的發展為主軸，當你有一個平台，把這樣的深層建設給做好，讓媒體可以很容易把內容放上去，屆時就可以同時調整各式各樣的服務，接下來只需要在本地找到內容，以及做更好的搜尋引擎優化。我覺得這才是Internet的威力所在，因為它可以快速在規模上、時間的壓縮上，把傳統的東西打碎的。

併購奇摩、興奇科技到無名小站，不管是對台灣網路產業，或對我而言，都是重要的里程碑。每一個併購的規模都不相同，或是對每個既有規模上的團隊的衝擊都不相同。其中併購奇摩是我現在覺得還是很成功的案例，功勞當然不是我一人，很多人都扮演關鍵的角色。

剛被併購時，所有人都會覺得驚驚的，人不是這麼容易可以改變的，要把人帶過來就是靠信任，沒有別的，我那時候就跟大家說，我們既不是要成為雅虎，也不是要持續奇摩，而是要大家一起想如何定義雅虎奇摩？大家清楚看到這是兩個品牌的聯姻，分配的結果有七成的主管都是原來奇摩的人，聲音就慢慢小了，這個就真的變成一個團隊了。

對我來說，購併是一個很重要的領導力學習，了解到做為一個領導人，真的要蠻謙虛地，不是把自己拉在高高的地方，就是要跟大家一起來看這個東西對不對？我就是高幾公分在這邊，看大家在想什麼。要形容雅虎我覺得是這個姿勢：就是大家靠著肩膀，一起前進的感覺。

因為雅虎做的是全球市場，我也很幸運有機會把自己的能力提升到新的境界。我那時在台灣做了七年左右了，台灣某種程度被雅虎視為小模範生，覺得我們做得還不錯了，比較晚進軍的東南亞市場，當時設立辦公室的時候都會來問我們有什麼想法，所以我覺得應該跟總部爭取一些機會，身邊也有同事鼓勵我應該往前一步，雖然我不懂他們的市場，但我們累積了很多經驗，可以分享一些網路產業的邏輯，幾次的接觸，其它地區的同事也覺得很有幫助。

印象最深刻的例子，我們最大的問題就在澳洲，那時是合資公司，又比較複雜，我也懷疑自己能不能幫澳洲，很快就做了幾個重要的決定，第一個就是換掉CEO，裡面換掉一些人，台灣帶了一些人從奇摩時代就在做社群的非常好的PM，我就發覺他們PM能掌握的訊息規模不夠完整，比較鬆，我就叫我們台灣的團隊來幫忙看說「他們怎麼會這樣啊！這都沒有做好！那沒有做好！」我就說「好好好！不要囉唆，來，你去澳洲，兩個月！」後來就好多台灣人去那邊一個月兩個月的幫忙，後來他們財務都是台灣的團隊在支持的。

這個經驗其實很有幫助，我覺得做為一個領導者最重要的就是建立對的組織、對的文化，你不可能比澳洲人更懂澳洲市場，最重要的是你能不能看的現在出來坐在位子上的人對不對，你能不能把原則性的東西跟他分享，你能不能建立夥伴關係，讓他覺得他可以不斷來問你。

領導其實沒有什麼很偉大的東西，你怎麼待人，把人的潛力帶出來，到東南亞都是一樣的，到印尼，到哪個地方，人都希望被尊重，你可以把你的原則教他，當他做錯，可教他如何改正，我覺得就是這些原則。

在西方公司做東方市場，我確實有看到一些文化跟市場上的基本差異性，比如矽谷的創業跟想法跟我們這邊的不一樣，因為美國的市場夠大，他們抓住一個東西會把它發展的夠深，市場可以有很多的競合，可是你越拉到東邊，大概只有競爭很少合作，我要做我就統統要做。西方人會覺得他真的是在改變人類，只要你把一件事做好還是會有人去支持，可是到亞洲來，他很容易就變成商業模式的競爭，我覺得這跟民族性有關，我們比較競爭，西方人反而比較有理想性。

回顧過去，我會說「哎！幸好我離開唱片業了！」第二個我也覺得我good job，做了一個正確的決定。未來20年我覺得變化還好多，20年後我會跟今天的我說，要多花時間在那些不會改變的價值上，唯一不會變的價值是跟人的關係，我覺得那才是要花功夫的。

圖說明
（《數位時代》2015年8月號文章精選，尊重智慧財產權，如需轉載請來信洽詢：web@bnext.com.tw）
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以 AI 賦能核保，審查時間省六成

開始一張保單的旅程，核保是第一步，攸關保戶是否能儘速取得保障。投保過程中，若涉及既有病史或體況，核保便須介入評估，綜合審視商品條款、投保規則與法律規範，以決定是否承保，可說是一項高度專業的決策工程。

「以一份新契約為例，客戶的病歷資料可能厚達百頁。核保員得逐頁翻找診斷紀錄、用藥史與手術紀錄，判斷其對承保的影響。但大多數核保人員並不具備醫護背景，這方面的專業判斷力全靠長期經驗積累，導致傳統作業十分耗時。」蔡佳蓉解釋。

為此，富邦人壽建構「核保智能助理」，運用生成式 AI 摘要病歷，解決過往判讀大量專業英文病歷的痛點。這可不是把資料丟進 AI 資料庫就好——蔡佳蓉分享，導入過程中的挑戰之一，是為特種個資去識別化，需先透過個資遮罩工具處理病歷；此外，針對 AI 常見的「幻覺」風險，團隊也反覆調校提示詞，讓摘要報告力求精準正確。

她強調， AI 定位為「初篩與重點整理」的助手，最終決策權仍歸於核保員。透過 AI 摘要、核保員決策的人機協作模式，體況審查平均作業時間成功從 40 分鐘縮短至 15 分鐘，核保效率提升六成，讓核保同仁能將心力集中於高風險案件與例外處理。

以 AI 輔助判讀，加速理賠條款今昔對照

同樣面對大量資料判讀挑戰的，還有理賠。理賠是保險公司實踐承諾、展現服務價值的重要時刻，但隨著醫療技術不斷進步，許多保單條款當年訂定的手術項目，到了今天可能已發展出全新的治療方式。理賠人員需要從大量醫療資料中，判斷新技術是否符合條款約定，過程相當耗時，也需要高度的醫療專業知識。

對此，富邦人壽導入「理賠智能助理」，整合醫療資訊與內部顧問醫師的專業意見，協助理賠人員快速比對保單條款與客戶所接受治療的對應關係。例如，當醫療科技演進產生新的手術方式時，AI 可協助理賠人員快速了解該疾病與手術的進行方式，並檢索相關條款與內部規則，提供理賠判斷建議，縮短過去需逐一查找資料的時間。此外，系統亦能協助摘錄擷取診斷書、病理報告及醫療費用單據等理賠文件審核重點，大幅縮短人工判讀比對時間，讓理賠人員更專注於專業判斷與保戶溝通，加速理賠服務效率與一致性。

客戶服務處處主管張婉茹指出：「AI 除了加速理賠作業，也能將資深理賠人員的專業經驗與判斷邏輯濃縮為高效吸收的知識庫，協助新進同仁快速掌握案件重點與判斷依據，縮短學習曲線，並提升理賠判斷的一致性與品質。」透過 AI 助理減輕資料整理的負擔，理賠人員得以將精力回歸專業決策與客戶溝通。

以 AI 客服加速分流，前線服務更到位

在核保與理賠之外，最大量的服務場景是客服。張婉茹表示，隨著數位原生世代逐漸成為保戶主力，客戶傾向先自主操作解決問題，不會直接撥打電話；一旦選擇撥打電話，就代表問題已超出自助服務能處理的範圍。

對此，AI 客服的導入，不只是回答問題，更是協助客戶找到最適合服務管道的「智慧導航員」。「我們是第一線面對客戶，因此 AI 客服最重要的不是回答得多，而是回答得正確。」張婉茹表示，富邦人壽在設計上特別重視回答來源的可信度，透過既有知識庫與 FAQ 資料治理機制，讓 AI 優先扮演「理解需求、引導服務」的角色，確保保戶獲得正確且一致的資訊。

事實上，富邦人壽的文字客服早於大型語言模型盛行前便已上線，目前文字客服平均每月處理超過六萬則訊息，智能助理能即時理解客戶需求，將保單查詢、資料變更等簡易服務導引至 App 或線上平台快速完成；面對理賠、保單變更或保障內容等較複雜的需求，則由真人客服接手提供專業協助。讓簡單問題快速解決、複雜問題由專人服務，將有限的人力資源投入最需要專業與溫度的服務情境，讓分流機制發揮實際成效。

從核保員手中的病歷、理賠人員桌上的單據，到線上客服的迅速回應，富邦人壽的 AI 布局，始終緊貼第一線作業現場。張婉茹表示，科技發展不一定要一次 end to end 全到位，應該是不停小步快跑，慢慢把應用場景擴大。去年底推出的全新富邦人壽 App，將「簡單、貼心、隨行」的理念落實在使用者介面體驗上，就是一次階段性集大成的成果。

但無論 AI 如何加速資料判讀、優化流程，專業判斷與服務溫度仍是機器無法取代的核心。「要有專業，才能判斷 AI 的產出品質。」富邦人壽兩位主管也強調，科技迅速發展下，富邦人壽導入 AI，不是要取代核保員、理賠人員或客服人員，而是希望讓每一位同仁把時間花在最有價值的地方。當AI承接了流程中繁瑣的資料負荷，人員就能更專注在判斷、溝通與服務，讓同仁的專業與心力回歸到最需要判斷力與人情味的溝通之上，這才是真正以客戶為中心的 AI 轉型。也是富邦人壽實現「AI Everywhere」的旅途上不忘的目標。