![[Internet20]鄒開蓮：跟大家一起來看網路這個東西對不對](https://3.bp.blogspot.com/-AcHcCBiMMh8/VceThfrXAfI/AAAAAAABIcM/c5Z8dHsRgXE/s1024/)
鄒開蓮（雅虎奇摩亞太區董事總經理）
2000年加入雅虎，2001年推動購併奇摩站，為台灣第一樁網路購併案。2007年再度出手購併無名小站。2008年又購併興奇科技，正式將B2C購物服務納入營運體系。15年期間，帶領台灣雅虎成為雅虎海外最賺錢的分公司。
20年前我還在唱片業，一直到2000年才投入網路事業，相較起來算是比較晚的人了。那時候多多少少感受到網路正在改變一些事，當時大部分應用是侷限在email，那時候搜尋還不是重點，我一半是覺得有點好奇，一半是覺得這個往下發展下去，會有很多機會，我沒有科技的背景，但我感覺雅虎就是個用科技去強化力量的媒體。即便我不了解科技，但我覺得這跟傳統的媒體之間，一定有某種關聯。楊致遠找我，也是因為希望我把雅虎經營成一個媒體。
我記得剛去雅虎上班的前幾個禮拜，我朋友都問我，你在雅虎了，你告訴我這個Internet到底是怎麼運作的？其實我也只是了解而已，出門去拜訪客戶，還要認真做些筆記，對我來講，即便我對核心的技術不了解，永遠有比你更了解的人，最重要的是那個應用端，那才是真正帶來改變的部分。
我覺得這很不可思議，它打破了大家對時間跟規模的概念。我覺得這是15、20年前，無法想像的，包括我們身上的人事物，所有的貨品交易，通通可以連繫的到。這過去十年，真的是用加速器的狀態，把所有的時空感打破，所有東西就是越來越快、越來越多、越來越大，所有東西就是更快更大更多。
一開始投入真的就是個好奇心，回頭過來想，其實還蠻感動的是，有一部份真的改變了很多人的生活。想想看我們在過去20年所做的事情，真的造成了很大的改變。在台灣我們創造了知識家這個服務，大部份學生都用知識家做功課，連我老公去修電腦，修電腦的人打開電腦問知識家怎麼修！
拍賣也是，台灣人以前對電商是很陌生的，你會看到很多人買在賣上面，有一次我跟一個年輕男同事聊天，他說初中就開始在拍賣上買賣東西，就想有一天要來這家公司工作！這些東西從好奇，到最後能夠參與一份工作，居然跟人的生活息息相關，蠻感人的。
網路不管怎麼變他都在這幾件事情上，他幫助你找東西、展現自己，連結社群、世界，甚至不要用買賣，你很容易交易，當然還有娛樂，其實娛樂再怎麼翻怎麼轉，大概就是在這個範疇裡面，這個範疇都是跟人生活相關，我覺得人的基本需求都沒什麼改變，但是技術的演進，它有不同的方法讓他更快速、便捷，因為有資料數據，網路它變得更聰明。
其實在雅虎的前五年，內部常常在爭辯，要不要拿內容(content)當重點，我常常說不要，因為在MTV台時期，我就在有線電視的生態裡看得很清楚，一旦媒介管道變多，內容的影響力反而是下降的，所以我盡量以平台式的發展為主軸，當你有一個平台，把這樣的深層建設給做好，讓媒體可以很容易把內容放上去，屆時就可以同時調整各式各樣的服務，接下來只需要在本地找到內容，以及做更好的搜尋引擎優化。我覺得這才是Internet的威力所在，因為它可以快速在規模上、時間的壓縮上，把傳統的東西打碎的。
併購奇摩、興奇科技到無名小站，不管是對台灣網路產業，或對我而言，都是重要的里程碑。每一個併購的規模都不相同，或是對每個既有規模上的團隊的衝擊都不相同。其中併購奇摩是我現在覺得還是很成功的案例，功勞當然不是我一人，很多人都扮演關鍵的角色。
剛被併購時，所有人都會覺得驚驚的，人不是這麼容易可以改變的，要把人帶過來就是靠信任，沒有別的，我那時候就跟大家說，我們既不是要成為雅虎，也不是要持續奇摩，而是要大家一起想如何定義雅虎奇摩？大家清楚看到這是兩個品牌的聯姻，分配的結果有七成的主管都是原來奇摩的人，聲音就慢慢小了，這個就真的變成一個團隊了。
對我來說，購併是一個很重要的領導力學習，了解到做為一個領導人，真的要蠻謙虛地，不是把自己拉在高高的地方，就是要跟大家一起來看這個東西對不對？我就是高幾公分在這邊，看大家在想什麼。要形容雅虎我覺得是這個姿勢：就是大家靠著肩膀，一起前進的感覺。
因為雅虎做的是全球市場，我也很幸運有機會把自己的能力提升到新的境界。我那時在台灣做了七年左右了，台灣某種程度被雅虎視為小模範生，覺得我們做得還不錯了，比較晚進軍的東南亞市場，當時設立辦公室的時候都會來問我們有什麼想法，所以我覺得應該跟總部爭取一些機會，身邊也有同事鼓勵我應該往前一步，雖然我不懂他們的市場，但我們累積了很多經驗，可以分享一些網路產業的邏輯，幾次的接觸，其它地區的同事也覺得很有幫助。
印象最深刻的例子，我們最大的問題就在澳洲，那時是合資公司，又比較複雜，我也懷疑自己能不能幫澳洲，很快就做了幾個重要的決定，第一個就是換掉CEO，裡面換掉一些人，台灣帶了一些人從奇摩時代就在做社群的非常好的PM，我就發覺他們PM能掌握的訊息規模不夠完整，比較鬆，我就叫我們台灣的團隊來幫忙看說「他們怎麼會這樣啊！這都沒有做好！那沒有做好！」我就說「好好好！不要囉唆，來，你去澳洲，兩個月！」後來就好多台灣人去那邊一個月兩個月的幫忙，後來他們財務都是台灣的團隊在支持的。
這個經驗其實很有幫助，我覺得做為一個領導者最重要的就是建立對的組織、對的文化，你不可能比澳洲人更懂澳洲市場，最重要的是你能不能看的現在出來坐在位子上的人對不對，你能不能把原則性的東西跟他分享，你能不能建立夥伴關係，讓他覺得他可以不斷來問你。
領導其實沒有什麼很偉大的東西，你怎麼待人，把人的潛力帶出來，到東南亞都是一樣的，到印尼，到哪個地方，人都希望被尊重，你可以把你的原則教他，當他做錯，可教他如何改正，我覺得就是這些原則。
在西方公司做東方市場，我確實有看到一些文化跟市場上的基本差異性，比如矽谷的創業跟想法跟我們這邊的不一樣，因為美國的市場夠大，他們抓住一個東西會把它發展的夠深，市場可以有很多的競合，可是你越拉到東邊，大概只有競爭很少合作，我要做我就統統要做。西方人會覺得他真的是在改變人類，只要你把一件事做好還是會有人去支持，可是到亞洲來，他很容易就變成商業模式的競爭，我覺得這跟民族性有關，我們比較競爭，西方人反而比較有理想性。
回顧過去，我會說「哎！幸好我離開唱片業了！」第二個我也覺得我good job，做了一個正確的決定。未來20年我覺得變化還好多，20年後我會跟今天的我說，要多花時間在那些不會改變的價值上，唯一不會變的價值是跟人的關係，我覺得那才是要花功夫的。
（《數位時代》2015年8月號文章精選，尊重智慧財產權，如需轉載請來信洽詢：web@bnext.com.tw）
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