[Internet20]鄒開蓮:跟大家一起來看網路這個東西對不對

2015.08.10 by
盧諭緯
蘇宇庭
鄒開蓮(雅虎奇摩亞太區董事總經理) 2000年加入雅虎,2001年推動購併奇摩站,為台灣第一樁網路購併案。2007年再度出手購併無...

鄒開蓮(雅虎奇摩亞太區董事總經理)
2000年加入雅虎,2001年推動購併奇摩站,為台灣第一樁網路購併案。2007年再度出手購併無名小站。2008年又購併興奇科技,正式將B2C購物服務納入營運體系。15年期間,帶領台灣雅虎成為雅虎海外最賺錢的分公司。

圖說明

20年前我還在唱片業,一直到2000年才投入網路事業,相較起來算是比較晚的人了。那時候多多少少感受到網路正在改變一些事,當時大部分應用是侷限在email,那時候搜尋還不是重點,我一半是覺得有點好奇,一半是覺得這個往下發展下去,會有很多機會,我沒有科技的背景,但我感覺雅虎就是個用科技去強化力量的媒體。即便我不了解科技,但我覺得這跟傳統的媒體之間,一定有某種關聯。楊致遠找我,也是因為希望我把雅虎經營成一個媒體。

我記得剛去雅虎上班的前幾個禮拜,我朋友都問我,你在雅虎了,你告訴我這個Internet到底是怎麼運作的?其實我也只是了解而已,出門去拜訪客戶,還要認真做些筆記,對我來講,即便我對核心的技術不了解,永遠有比你更了解的人,最重要的是那個應用端,那才是真正帶來改變的部分。

我覺得這很不可思議,它打破了大家對時間跟規模的概念。我覺得這是15、20年前,無法想像的,包括我們身上的人事物,所有的貨品交易,通通可以連繫的到。這過去十年,真的是用加速器的狀態,把所有的時空感打破,所有東西就是越來越快、越來越多、越來越大,所有東西就是更快更大更多。

一開始投入真的就是個好奇心,回頭過來想,其實還蠻感動的是,有一部份真的改變了很多人的生活。想想看我們在過去20年所做的事情,真的造成了很大的改變。在台灣我們創造了知識家這個服務,大部份學生都用知識家做功課,連我老公去修電腦,修電腦的人打開電腦問知識家怎麼修!

拍賣也是,台灣人以前對電商是很陌生的,你會看到很多人買在賣上面,有一次我跟一個年輕男同事聊天,他說初中就開始在拍賣上買賣東西,就想有一天要來這家公司工作!這些東西從好奇,到最後能夠參與一份工作,居然跟人的生活息息相關,蠻感人的。

網路不管怎麼變他都在這幾件事情上,他幫助你找東西、展現自己,連結社群、世界,甚至不要用買賣,你很容易交易,當然還有娛樂,其實娛樂再怎麼翻怎麼轉,大概就是在這個範疇裡面,這個範疇都是跟人生活相關,我覺得人的基本需求都沒什麼改變,但是技術的演進,它有不同的方法讓他更快速、便捷,因為有資料數據,網路它變得更聰明。

其實在雅虎的前五年,內部常常在爭辯,要不要拿內容(content)當重點,我常常說不要,因為在MTV台時期,我就在有線電視的生態裡看得很清楚,一旦媒介管道變多,內容的影響力反而是下降的,所以我盡量以平台式的發展為主軸,當你有一個平台,把這樣的深層建設給做好,讓媒體可以很容易把內容放上去,屆時就可以同時調整各式各樣的服務,接下來只需要在本地找到內容,以及做更好的搜尋引擎優化。我覺得這才是Internet的威力所在,因為它可以快速在規模上、時間的壓縮上,把傳統的東西打碎的。

併購奇摩、興奇科技到無名小站,不管是對台灣網路產業,或對我而言,都是重要的里程碑。每一個併購的規模都不相同,或是對每個既有規模上的團隊的衝擊都不相同。其中併購奇摩是我現在覺得還是很成功的案例,功勞當然不是我一人,很多人都扮演關鍵的角色。

剛被併購時,所有人都會覺得驚驚的,人不是這麼容易可以改變的,要把人帶過來就是靠信任,沒有別的,我那時候就跟大家說,我們既不是要成為雅虎,也不是要持續奇摩,而是要大家一起想如何定義雅虎奇摩?大家清楚看到這是兩個品牌的聯姻,分配的結果有七成的主管都是原來奇摩的人,聲音就慢慢小了,這個就真的變成一個團隊了。

對我來說,購併是一個很重要的領導力學習,了解到做為一個領導人,真的要蠻謙虛地,不是把自己拉在高高的地方,就是要跟大家一起來看這個東西對不對?我就是高幾公分在這邊,看大家在想什麼。要形容雅虎我覺得是這個姿勢:就是大家靠著肩膀,一起前進的感覺。

因為雅虎做的是全球市場,我也很幸運有機會把自己的能力提升到新的境界。我那時在台灣做了七年左右了,台灣某種程度被雅虎視為小模範生,覺得我們做得還不錯了,比較晚進軍的東南亞市場,當時設立辦公室的時候都會來問我們有什麼想法,所以我覺得應該跟總部爭取一些機會,身邊也有同事鼓勵我應該往前一步,雖然我不懂他們的市場,但我們累積了很多經驗,可以分享一些網路產業的邏輯,幾次的接觸,其它地區的同事也覺得很有幫助。

印象最深刻的例子,我們最大的問題就在澳洲,那時是合資公司,又比較複雜,我也懷疑自己能不能幫澳洲,很快就做了幾個重要的決定,第一個就是換掉CEO,裡面換掉一些人,台灣帶了一些人從奇摩時代就在做社群的非常好的PM,我就發覺他們PM能掌握的訊息規模不夠完整,比較鬆,我就叫我們台灣的團隊來幫忙看說「他們怎麼會這樣啊!這都沒有做好!那沒有做好!」我就說「好好好!不要囉唆,來,你去澳洲,兩個月!」後來就好多台灣人去那邊一個月兩個月的幫忙,後來他們財務都是台灣的團隊在支持的。

這個經驗其實很有幫助,我覺得做為一個領導者最重要的就是建立對的組織、對的文化,你不可能比澳洲人更懂澳洲市場,最重要的是你能不能看的現在出來坐在位子上的人對不對,你能不能把原則性的東西跟他分享,你能不能建立夥伴關係,讓他覺得他可以不斷來問你。

領導其實沒有什麼很偉大的東西,你怎麼待人,把人的潛力帶出來,到東南亞都是一樣的,到印尼,到哪個地方,人都希望被尊重,你可以把你的原則教他,當他做錯,可教他如何改正,我覺得就是這些原則。

在西方公司做東方市場,我確實有看到一些文化跟市場上的基本差異性,比如矽谷的創業跟想法跟我們這邊的不一樣,因為美國的市場夠大,他們抓住一個東西會把它發展的夠深,市場可以有很多的競合,可是你越拉到東邊,大概只有競爭很少合作,我要做我就統統要做。西方人會覺得他真的是在改變人類,只要你把一件事做好還是會有人去支持,可是到亞洲來,他很容易就變成商業模式的競爭,我覺得這跟民族性有關,我們比較競爭,西方人反而比較有理想性。

回顧過去,我會說「哎!幸好我離開唱片業了!」第二個我也覺得我good job,做了一個正確的決定。未來20年我覺得變化還好多,20年後我會跟今天的我說,要多花時間在那些不會改變的價值上,唯一不會變的價值是跟人的關係,我覺得那才是要花功夫的。

圖說明
(《數位時代》2015年8月號文章精選,尊重智慧財產權,如需轉載請來信洽詢:web@bnext.com.tw)
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