[翟本喬] Uber 事件後續：它是一個對台灣有害的公司，而且根本不想溝通。|數位時代 BusinessNext

去年 Uber 曾經批評政府法規落伍，呼籲網民大家出來抗議。但我覺得 Uber 所提的理由牽強，混淆視聽，所以我出來打臉：
(請見2014年12月29日、2014年12月30日、2014年12月31日、2015年1月7日等四篇言論)。後來 Uber 跟我聯絡，希望能跟我 "私下溝通" 一下，但我覺得我公開提出來的問題應該要有公開的答覆，所以就請他們直接公開回答，於是他們就... 沒有回答。

昨天 (2015/8/27) 行政院召開了一次「虛擬世界法規調適會議」，討論「共享經濟」議題。這是蔡玉玲政委設計的一系列活動之一，針對未來網路以及虛擬世界所帶來的改變，在法規上需要修改適應的地方加以討論與執行。之前以經對閉鎖型公司等議題討論過，也達成修法的目的。

圖說明

主席唐鳳一開始在介紹我的時候說我跟 Uber "隔空交火" 了幾次。我覺得這不正確，因為我丟的問題都沒有得到正面回應，那不叫交火，那叫黑洞和鬼打牆。

昨天的會議首先由交通部開始，報告了他們過去幾個月的調查結果。我們對政府官員一般的印象是動作慢、推拖、踢皮球。但由路政司副司長王穆衡所率領的團隊，以及財政部賦稅署的幾位官員，這次的表現實在是可圏可點，不論是研究的準備和結果的呈現，都是第一流的水準。我甚至開玩笑說王副司長下次可以去接行政院發言人的位子。

我的發言在這裡：https://www.youtube.com/watch?t=4898&v=jPG2owMCjMc 有興趣的朋友也可以從頭看起，沒時間看的人可以直接看以下幾點意見總結：(其中也綜合了一部分別人的發言)

共享經濟要在供給面不足或有缺失 (例如壟斷、暴利、或浪費資源) 的情形下才對社會有貢獻。如果供給面是健康的，共享經濟存在的價值是不大的。而德國法國等等國家已經明確表示 Uber 不是他們國家要推廣的共享經濟。

圖說明

##Uber 不是共乘。
甲要由 A 點去 B 點，正好乙也要從 A 點附近去 B 點附近，這時候乙搭甲的便車，叫作共乘，而乙分擔甲的成本，或是付出比分擔成本再多一點的費用，甚至付給仲介平台一點酬勞，都是合理的。但 Uber 是特別為乙派丙開一輛車來接，這不叫共乘。Uber 沒有減少閒置資源。它減少了丙的閒置資源，但間接讓丁 (計程車司機) 的資源閒置，而丁 (因為計程車密度較高) 和乙的距離期望值是比較小的，所以 Uber 反而浪費了國家的總體資源。

##Uber 沒有增加就業。
它增加了丙的收入，但減少了丁的收入。車行的抽成 (根據公會理事長說的，是個位數百分比) 遠少於 Uber 的抽成 (20%)，所以就業階級 (丙和丁) 的總收入反而是減少的 (假設乙付了同樣的車資)。而 Uber 的代表竟然厚顏地說 "計程車司機本來要一天綁十二個小時在車上的，現在他們有一些空閒的時間，也許可以去找一些其他收入比較好的工作"。計程車司機除了極少數玩票性質之外，大都是苦哈哈的勞工，要是找得到收入比較好的工作，誰要來開計程車啊？

##Uber 沒有增加國家的 GDP，也沒有增加國家的稅收。
由上一點可以看出，所有就業階級的總產出並沒有增加。而乙所付的車資，全部直接付到海外 Uber 的總公司，再由 Uber 付 80% 給丙，而 Uber 台灣分公司拿到的是 0！看清楚了，你付了 1000塊的車資，政府所收到的稅是 0。政府收不到 Uber 的營業稅，也收不到丙的所得稅。我們都不喜歡繳稅，但如果大致上是公平的，那我們可以勉強接受。如果有錢的大公司可以逃稅，而苦哈哈的勞工階級要繳稅，我們是絕對不能接受的。Uber 宣稱它有繳稅，那就像一個人逃漏所得稅，然後宣稱他去便利商店買飲料時有繳加值稅一樣，是在騙人。

Uber宣稱對所有乘客有 2000萬的保險，但被蔡政委問到細節時就閃爍其詞，改口說「如果駕駛人本身的保險不足以賠償，我們會協助他們向海外的保險公司申請」。我覺得這件事情很容易說清楚，只要把保單拿出來給大家看就知道了嘛！

但 Uber 連保險公司是哪一家都說不出來，所以我合理懷疑是根本沒有真正的保險存在。(我並沒有強人所難，要他當場拿保單出來。我是問：什麼時候可以公開這張保單給臺灣人民看？)Uber 拿一些民意調查的結果出來說他們是受到支持的，但這也是混淆視聽。所以我比喻說八仙塵爆之前，參加彩粉路跑的人滿意度也很高，這並不代表它是對的。

昨天出席的有好幾位有跟我類似的看法，所以他們堅持不坐 Uber。最後，我也很欽佩昨天出席的計程車業者。他們不懼怕 Uber 的挑戰，也歡迎政府在保障乘客安全的前提下適度開放現有的規定，他們保證可以比 Uber 做得更好，繳更多的稅，而留更多的成數給司機。這種精神，正是我們產業界在面對外商挑戰時需要的。交通部的大門始終是敞開的，而 Uber 從來不正面回應大眾所質疑的這些問題，每次只會拿總公司的文宣出來鬼打牆。

綜合所有觀察到的現象，我的結論是：Uber 是一個對台灣有害的公司，而且根本不想溝通。

**延伸閱讀：

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者，如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元，成長整整 5 倍？答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告，而是先從調整組織架構與薪酬制度著手，透過明確分工改善團隊運作，進而建立「全員銷售」文化，這並不是要求每位員工都成為業務員，而是讓團隊理解與認同品牌理念，確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點，都能傳遞一致的訊息與體驗，從而建立顧客對品牌的信任感，甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手，正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單，為何行銷公司反而更難做出成效？

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字，但無限創意行銷並非只從行銷工具出發，而是以顧問式行銷的角色，先理解企業經營問題，再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略，而是根據企業真的需求來提供適合解方」，無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常，企業在面對營收成長瓶頸時，第一個念頭就是做行銷，然而，翁小五從過往的工作與創業經驗中發現，限制企業營收成長的原因有很多，不一定與行銷有關，背後可能還有其他問題，若沒有釐清真正的問題所在，就急著投入廣告或其他行銷資源，很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察，無限創意行銷決定採取反向思考邏輯：先回到企業經營本身，找出造成「成長趨緩」的真正原因，再據此制定策略、優化營運流程，最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上，行銷才不只是「有做」，而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式，在生成式 AI 工具普及後，也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去，行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源；但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本，單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務，差異化將快速縮小。此時真正考驗的，反而是行銷人的理解力和判斷力：能否看懂消費者真正需要什麼？能否找出限制企業營收成長的關鍵環節？而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

AI 拆解營收黑洞，讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中，數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明，無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次：從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點，再進一步延伸至年度營運規劃，讓企業不只知道「過去發生了什麼」，更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先，是檢視行銷活動成效，其中最重要的原則在於，根據行銷目標去解讀數據。舉例來說，如果目標是增加首購顧客，除了檢視素材吸引力與點擊率，還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本；如果目標是擴大營收規模，則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值，是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程，理解每一個節點的數據分別反映什麼問題，再針對問題逐一修正。

至於第三個層次，則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發，結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果，拆解每一季、每個月的業績任務，再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正，據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告，從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說，數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵，文章開頭提到的健身業者，正是此套方法論的最佳印證。當初，翁小五深入診斷後發現，這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平，老闆長期忙於處理日常事務，難以專注在營運規劃；此外，組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等，皆是影響回購率的因素。

因此，無限創意行銷先從組織架構著手，設立專責店長一職，並重新設計薪酬制度，藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後，再透過前期廣告數據與顧客洞察，找出消費者選擇品牌的真正原因，並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時，翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念，確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗，品牌才能逐步累積顧客信任。

最終，這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元，達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論：行銷不是企業成長的起點，而是放大企業優勢的槓桿；企業體質愈健全，這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」，AI 時代，無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大，下一代行銷公司的價值，不只是比誰更懂得運用 AI，而是行銷人的市場理解力與專業判斷力，知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄，或是該如何持續修正，才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此，無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論，將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯，轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時，不是直接要求 AI 給答案，而是先定義目標、限制條件與判斷標準，再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言，AI 時代真正稀缺的，不是工具，而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力，也不在於使用多少 AI，而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how，透過 AI 放大，協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。