[翟本喬] Uber 事件後續：它是一個對台灣有害的公司，而且根本不想溝通。|數位時代 BusinessNext

Uber 不是共乘。

甲要由 A 點去 B 點，正好乙也要從 A 點附近去 B 點附近，這時候乙搭甲的便車，叫作共乘，而乙分擔甲的成本，或是付出比分擔成本再多一點的費用，甚至付給仲介平台一點酬勞，都是合理的。但 Uber 是特別為乙派丙開一輛車來接，這不叫共乘。Uber 沒有減少閒置資源。它減少了丙的閒置資源，但間接讓丁 (計程車司機) 的資源閒置，而丁 (因為計程車密度較高) 和乙的距離期望值是比較小的，所以 Uber 反而浪費了國家的總體資源。

Uber 沒有增加就業。

它增加了丙的收入，但減少了丁的收入。車行的抽成 (根據公會理事長說的，是個位數百分比) 遠少於 Uber 的抽成 (20%)，所以就業階級 (丙和丁) 的總收入反而是減少的 (假設乙付了同樣的車資)。而 Uber 的代表竟然厚顏地說 "計程車司機本來要一天綁十二個小時在車上的，現在他們有一些空閒的時間，也許可以去找一些其他收入比較好的工作"。計程車司機除了極少數玩票性質之外，大都是苦哈哈的勞工，要是找得到收入比較好的工作，誰要來開計程車啊？

Uber 沒有增加國家的 GDP，也沒有增加國家的稅收。

由上一點可以看出，所有就業階級的總產出並沒有增加。而乙所付的車資，全部直接付到海外 Uber 的總公司，再由 Uber 付 80% 給丙，而 Uber 台灣分公司拿到的是 0！看清楚了，你付了 1000塊的車資，政府所收到的稅是 0。政府收不到 Uber 的營業稅，也收不到丙的所得稅。我們都不喜歡繳稅，但如果大致上是公平的，那我們可以勉強接受。如果有錢的大公司可以逃稅，而苦哈哈的勞工階級要繳稅，我們是絕對不能接受的。Uber 宣稱它有繳稅，那就像一個人逃漏所得稅，然後宣稱他去便利商店買飲料時有繳加值稅一樣，是在騙人。

Uber宣稱對所有乘客有 2000萬的保險，但被蔡政委問到細節時就閃爍其詞，改口說「如果駕駛人本身的保險不足以賠償，我們會協助他們向海外的保險公司申請」。我覺得這件事情很容易說清楚，只要把保單拿出來給大家看就知道了嘛！

但 Uber 連保險公司是哪一家都說不出來，所以我合理懷疑是根本沒有真正的保險存在。(我並沒有強人所難，要他當場拿保單出來。我是問：什麼時候可以公開這張保單給臺灣人民看？)Uber 拿一些民意調查的結果出來說他們是受到支持的，但這也是混淆視聽。所以我比喻說八仙塵爆之前，參加彩粉路跑的人滿意度也很高，這並不代表它是對的。

昨天出席的有好幾位有跟我類似的看法，所以他們堅持不坐 Uber。最後，我也很欽佩昨天出席的計程車業者。他們不懼怕 Uber 的挑戰，也歡迎政府在保障乘客安全的前提下適度開放現有的規定，他們保證可以比 Uber 做得更好，繳更多的稅，而留更多的成數給司機。這種精神，正是我們產業界在面對外商挑戰時需要的。交通部的大門始終是敞開的，而 Uber 從來不正面回應大眾所質疑的這些問題，每次只會拿總公司的文宣出來鬼打牆。

綜合所有觀察到的現象，我的結論是：Uber 是一個對台灣有害的公司，而且根本不想溝通。

在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代，消費者比起追求最低價格，更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭，也逐漸從價格競爭，轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的，不只是做出好產品，而是能否持續理解消費者需求、快速創新，並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言，這正是一項重要優勢。近年來，越來越多品牌透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力，在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具，協助品牌快速驗證市場、持續優化產品，讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美，MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起，便瞄準全球市場，MOOIMOM 創辦人周靖棠指出，近年來，台灣新生兒人數持續下滑，若一開始就只做台灣市場，花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性，「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』，這對新創非常重要。」

MOOIMOM 是從印尼市場起家，再逐步拓展回台灣，但周靖棠隨即又意識到，若「Go Global」僅在東南亞、台灣，仍然有侷限，於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜，跨出亞洲、進軍澳洲等市場，「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴，協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

為了找到市場缺口、實踐價值創新，MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價，周靖棠尤其重視「四顆星」的留言，「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例，團隊透過評論，發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦，加上產婦穿不住悶熱的材質，於是，MOOIMOM 花了近兩年時間，參考亞馬遜後台數據，包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊，將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本，不僅改採涼感透氣材質，更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露，1.0 版的束腹帶，原先一週賣不到 1000 美元，但發展至 3.0 時，除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上，一週甚至可以達到1萬美元的營業額，等於成長十倍。

另外，周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具，將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求，向來以嚴格聞名，對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝，團隊便運用 A+ Content，在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節，讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規，團隊也在亞馬遜協助下，一一完成合規程序，把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門，大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫，起初是為了自己和家人的保健需求創立，在台灣取得佳績後，大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站，是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場，大研生醫董事長林東慶表示，進入日本市場真的很辛苦，但當收到日本消費者正向的回饋時，對團隊帶來很大的鼓舞。

圖／數位時代

大研生醫董事長林東慶解釋，先選擇日本，是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓，購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本，一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次，在日本市場想「從 0 到 1」發展不易，溝通成本高，「但亞馬遜上的消費者，都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到，日本保健食品市場歷史悠久，卻並非完全沒有切入機會。例如：日本延續過往經驗，原料進展未必跟上時代需求，市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外，想進入相對成熟的日本保健品市場，安全有效、建立信任是唯一真理，「大研經營的正是『信任』，信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據，從消費習慣與市場需求兩個面向，深入了解日本市場。例如，日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品；另一方面，日本社會因工作壓力大，助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略，讓「Made in Japan」成為敲門磚，「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣，我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗，帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說，日本家戶的信箱尺寸偏小，大研的包裝設計，便要確保能順利投遞進信箱；消費者認為用紙盒包裝更安全，大研也從善如流，採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致，大研才進軍日本亞馬遜半年，就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一，整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來，大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場，以及競爭激烈的美國市場，林東慶強調，大研期望透過亞馬遜，將對品質的堅持帶出台灣，成為具影響力的全球品牌。

大研生醫因應不同市場消費習慣，推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品，同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略，更配合當地市場習慣，量身定做外包裝規劃，左：日本版、中：美國版、右：台灣版德國頂級魚油）

圖／數位時代

跳脫傳統代工宿命，特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團，從傳統 B2B 貿易起家，如今再下一城、攻入跨境電商市場，在亞馬遜上的營收，每月穩定達到美元六位數。這背後，是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出，傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基，但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度，特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局，最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法，是建立一個「基於數據的科學容錯機制」，把亞馬遜當成全球導航儀，大膽做小規模的市場實驗，算準了、看清了再重注出擊。

Isaac 透露，特力在歐美家居市場突圍的關鍵，在於用「數據」找出消費者的痛點，再據此創新產品，「中上游企業常覺得自家產品無敵，怎麼會賣不好？但在電商戰場，消費者沒搜那個關鍵字，產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具，抓出高需求、低競爭的藍海市場，並將自家產品、競品的負評，作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後，發現消費者通常在購買資源回收桶時，最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」；買烤肉推車時，則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品，並將行銷時，將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

Isaac 特別提到，近期特力導入了亞馬遜行銷雲（Amazon Marketing Cloud, AMC），拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例，透過 AMC 的底層數據藍圖，團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時，先被特力的品牌影片廣告（DSP）吸引；第二週滑亞馬遜時，看到展示型廣告（SD）被再次提醒；直到第三週週末要辦派對了，才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告（SP）下單結帳，「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』，把過去盲目砸廣告的焦慮，變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露，團隊正積極布局生成式引擎優化（GEO）等最新 AI 搜尋趨勢，並根據亞馬遜的後台數據，延伸家居周邊產品線，期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」，讓台灣深厚的製造底蘊，能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團，三個品牌雖然來自不同產業，卻走出了一條相似的成長路徑：透過產品創新回應市場需求，並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明，真正的品牌優勢，並非一次打造出完美的產品，而是持續傾聽消費者、快速迭代，並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言，全球化已不只是把產品賣到海外，而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道，更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施，協助品牌更快理解市場、更快優化產品，也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力，並善用全球資源加速成長，就更有機會站穩世界市場，實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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