[數位書選]伊隆‧馬斯克：想實現不可能的任務，就別說「這不可能！」|數位時代 BusinessNext

造就頂尖的關鍵：高度執著、完美主義

就像微軟（Microsoft）創辦人比爾‧蓋茲（Bill Gates）13歲就懂得寫電腦程式，馬斯克在12歲靠著自學學會編寫程式，還賣出第一個遊戲作品，為他賺來500美元。他熱愛閱讀，科學與科幻小說更是愛不釋手。這不僅讓他成績優異，擁有扎實的科學知識，也觸發源源不絕的創意點子。

馬斯克也是著名的工作狂。大學實習時，他曾同時接下2份全職的實習工作，並通宵熬夜如期完成所有工作。

創辦公司後，一周工作超過100小時，平均一天工作14小時以上。他甚至說過，希望有種不用進食就可以獲取營養的方法，假如可以省下吃東西的時間，他會更努力工作。

只是比其他人更長的工作時間還不夠，就像APPLE創辦人史蒂夫‧賈伯斯（Steve Jobs）能夠打造出獨一無二的iPhone一樣，完美主義也是馬斯克的招牌。

馬斯克除了是公司的執行長還身兼工程師，特斯拉電動車在設計階段，從車身材質、門鎖、底盤高度等細節他都要親身參與。他也曾為一項功能（車門把手在駕駛者靠近時自動彈出，駕駛時縮回車體），要求工程師進行超過上萬次的測試，為的就是試驗在不同環境條件下能否運作如常，像是氣候寒冷結凍時也能彈出，或者避免夾住小孩子的手指。

當其他人驚嘆於特斯拉電動車的高性能與智慧系統時，他卻一直在挑毛病。他永遠看見產品的缺點，思索哪個部分可以改良得更好。雖然他坦言這確實令他無法享受太多成就感，卻也是能不斷進化的原因。

不設下限制，才能超越極限

你大概能想像，和具有極度完美主義的人一起工作不會太輕鬆，尤其當他還是你老闆的時候。

馬斯克設下高標準，並要求眾人在幾乎不可能的條件下完成，他從來不接受「不」這個答案。

在開發太空火箭獵鷹1號時，員工從供應商得到某個零件的報價是12萬美元。馬斯克聞言笑說，這個零件沒有比倉庫大門的開關更複雜，你有5000美元的預算達成目標。

聽起來強人所難的要求，但馬斯克憑著絕頂的聰明與知識，和員工花了9個月研究，最終設計出3900美元的替代裝置。

一位太空探索科技的工程師說，在公司裡接到不可能的任務是稀鬆平常的事，要是你碰上問題，最糟糕的處理方式就是通知馬斯克。他很可能開除你，並且親自完成你覺得不可能做到的事。

不僅如此，馬斯克也曾在員工下班後，不與他們討論就逕自更改作品；深入參與公司的每件事，像是親自簽核每項超過1萬美元的支出、面試求職者時，要求他們寫出500行以上的程式等艱難考驗。

馬斯克強勢、專制且不留情面的作風時常讓公司處於緊張狀態。員工曾說，與馬斯克工作確實令人筋疲力竭，但伴隨著每一項「不可能的計畫」實現，帶來的是鼓舞人心的巨大成就感。這也是為什麼永遠有人想加入馬斯克的團隊。

從馬斯克身上，我們看見超越極限的關鍵就是不設下極限。除了不斷增強自身能力外，敢於挑戰才能打開更大的格局。就像馬斯克以自身經歷證明，讓我們知道火星離我們不遠了。

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臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。